Cómo crear el mejor equipo para lanzar una 'start up'

• MAR BENAVENTE @marbenysart

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El éxito de una 'start up' depende de un equipo fundador sólido. La complementariedad de perfiles, la alineación en valores y un pacto de socios claro son algunas de las claves para garantizar el crecimiento de la compañía.

Formar un equipo fundador sólido y capaz es uno de los factores determinantes para el éxito de una start up. La complementariedad de habilidades, la alineación en visión y valores, y el compromiso compartido con la misión de la empresa son elementos imprescindibles desde el inicio.

Contar con perfiles diversos -tecnológicos, estratégicos y comerciales- permite además que la compañía pueda crecer de manera equilibrada y que afronte los retos con resiliencia.

Marcos Alves, socio de Luda Partners, asegura que "al crear un equipo de fundadores resulta imprescindible que todos compartan una mentalidad emprendedora común, y que al mismo tiempo aporten perfiles complementarios".

Alves destaca la importancia de la humildad como factor de cohesión interna: "Es fundamental que cada miembro valore al resto del equipo y reconozca que los demás pueden ser mejores en determinadas áreas. Esa capacidad de admiración mutua permite delegar con confianza y trabajar como un engranaje único". A ello suma que "los fundadores deben encontrarse en un momento vital parecido".

Para Enrique Penichet, inversor y fundador de Draper B1, los tres aspectos imprescindibles para la creación de un equipo fundador son la confianza, la alineación y la complementariedad: "La relación entre fundadores es como un matrimonio que debe soportar discusiones sin romperse". Penichet destaca, además, la alineación en visión y valores: "Podéis pensar distinto en el cómo, pero el por qué y el hacia dónde deben estar muy claros desde el primer día", advierte. El tercer pilar es la complementariedad real: "No sirve tener tres perfiles iguales; necesitas que cada uno aporte algo único al equipo y al negocio".

Nacho Travesí, cofundador de Orbio, también considera que es esencial que todos los fundadores compartan valores y tengan "una visión común del proyecto a largo plazo", así como que su compromiso temporal sea similar. Subraya que "la capacidad de dar y recibir feedback constructivo entre los fundadores es clave, porque sin esto, la comunicación se rompe rápidamente".

Penichet se refiere asimismo al pacto de socios como "algo totalmente necesario. Desde el inicio se debe dejar por escrito qué ocurre si alguien se marcha, incluyendo las cláusulas de good leaver y bad leaver, la distribución del capital y cómo se consolida o se pierde". Añade que "un pacto de socios no evita problemas, pero los hace gestionables".

Por lo que se refiere a los perfiles que deberían estar en un equipo fundador, Penichet distingue tres áreas fundamentales: producto, tecnología y comercial. Si tuviera que elegir, señala como imprescindibles a "alguien capaz de vender y al técnico, ambos con nociones de producto y necesidades del usuario".

Enrique Linares, inversor y fundador de Plus Partners y LetGo, explica que entre los aspectos más importantes a la hora de formar un equipo está la existencia de "un fit personal, cultural y de valores. Se debe compartir la visión y tiene que haber complementariedad real". Linares añade que "en una start up los fundadores pasan más horas con sus cofundadores que con su familia, en momentos de muchísimo estrés y mucha incertidumbre. Es esencial preguntarse si uno quiere tener a determinadas personas a su lado el día que todo vaya mal".

En cuanto a la gestión de conflictos entre fundadores, Linares asegura que "la mayoría de los conflictos no nacen por grandes temas, sino por pequeñas cosas no habladas a tiempo". Advierte que los malentendidos, frustraciones y expectativas no alineadas pueden hacer que un problema pequeño se agrave, por lo que recomienda "hablar cuanto antes y tener las conversaciones difíciles". Añade que si los valores están alineados y hay confianza, "casi todos los problemas se pueden resolver rápido".

Pol Hortal, managing director de Zubi Labs, destaca que el punto de partida de un equipo fundador "es la diversidad real de capacidades", cubriendo negocio, producto, ingeniería y estrategia tecnológica. Esa complementariedad debe ir acompañada de alineación interna: Los fundadores deben compartir visión, expectativas de crecimiento, ritmo de trabajo y valores". Hortal también resalta la capacidad operativa en entornos inciertos, especialmente en del sector deeptech, donde "se necesitan fundadores capaces de avanzar sin información perfecta y sin estructuras corporativas de apoyo".

Por su parte María Barrié, directora de innovación de L'Oréal y cofundadora de PATIO Campus, explica cómo tiene que ser el equipo fundador: "Es como un triatleta, y necesita dominar tres disciplinas. Primero, alguien con visión de negocio, que sepa vender el proyecto e inspirar a otros. Segundo, un perfil técnico que sea el dueño del producto. Y tercero, alguien obsesionado con el cliente y el mercado, que se asegure de que lo que se construye responde a una necesidad real".

Para Barrié, buscar socios es "como ampliar la familia: puede hacerte más fuerte o ser fuente de problemas si no se eligen bien". Las ventajas son claras: sumar capacidades y multiplicar el alcance, combinando experiencia, conocimiento y acceso a mercados.

Advierte que "el gran riesgo es el desalineamiento. Si los socios no comparten la misma visión, los mismos valores y la misma ética de trabajo, las fricciones son inevitables". Por eso, explica que "es importante pasar por un proceso de un proceso noviazgo previo para asegurar que todos los socios estén de acuerdo no solo en el destino, sino también en cómo van a hacer el viaje".

Para Barrié, el pacto de socios es "absolutamente crucial". Lo compara con los cimientos de una casa: "Si los cimientos son débiles o inexistentes, da igual lo bonita que sea la casa, se acabará cayendo".

El también cofundador de PATIO Campus y CEO de Pascual Innoventures, Gabriel Torres Pascual, explica que la creación de un equipo fundador sólido requiere equilibrio y cobertura de todas las áreas críticas desde el inicio: "El emprendimiento se genera sobre la base de una gran idea que necesita desarrollo y validación. Es importante contar con un equilibrio de capacidades en esos inicios, esto implica cubrir las áreas críticas del proyecto sin duplicar roles, asegurando una mayor resiliencia del proyecto".

Perfiles necesarios

Sobre los perfiles necesarios en un equipo fundador, el CEO de Pascual Innoventures se refiere a la importancia de cubrir funciones críticas con capacidades complementarias y resalta la necesidad de liderazgo con visión de negocio: "En cada proyecto de emprendimiento hay que identificar bien las capacidades que se deben incorporar en cada momento".

Sobre esta cuestión Nacho Travesí considera esencial un consejero delegado estratégico que pueda mantener la relación con inversores y organizar las prioridades de la empresa, y un CTO que desarrolle rápido y de forma organizada: "Alguien debe tener una visión de producto clara -ya sea el CEO o el CTO- y resulta crítico que haya alguien que entienda profundamente el problema del cliente". Y Manuel Ferreira Lozano, CEO y cofundador de Adcities, afirma que lo primero es "ser buenas personas. Parece obvio, pero la confianza es el activo más crítico cuando llegan situaciones extremas". Añade que es fundamental ser infinite learners, tener una mente transversal y resolver problemas que nunca antes has afrontado, o saber delegar en quien lo hace mejor.

Si hablamos de la salida de un socio Nacho Travesí destaca que debe gestionarse con equilibrio entre reconocimiento y protección de la empresa: "Es clave ser generoso con la persona que lo ha dado todo por el proyecto hasta ese momento, recompensándole con lo que merece y haciendo una salida limpia". Sobre esta cuestión Ferreira Lozano añade hay que actuar con "ego controlado y humanidad". Compara la salida de un socio con un despido y cree que "es difícil, pero debe hacerse desde la transparencia y la comunicación que se ha cultivado desde el día uno". Advierte de que es importante entender los motivos del socio y aceptar que "a veces alguien ya no puede seguir al ritmo que exige la compañía".

Emprender en solitario

Respecto de emprender en solitario, Linares reflexiona desde su propia experiencia, ya que inició su primera start up como solofounder. Reconoce que la principal ventaja es la velocidad en la toma de decisiones y el control total. Pero desde el punto de vista del proyecto, "es un riesgo enorme, porque hay que estar en todo: producto, tecnología, ventas, levantar capital, atraer talento... Eso ralentiza la ejecución y obliga a trabajar en áreas donde no se es fuerte".

Oriol Fuertes, fundador de Qida, emprendió el camino solo: "Fundé Qida sin un equipo de cofundadores y tuve que replicar lo que normalmente aportan varios fundadores a través de un equipo directivo y un Consejo de Administración de primer nivel". También destaca la ventaja de la velocidad cuando se emprende en solitario: "Tomas decisiones rápido, alineas prioridades sin negociación y tienes una claridad de foco", pero advierte de los riesgos: "La soledad en la toma de decisiones puede llevar a errores no contrastados", y añade que la ausencia de un sparring intelectual aumenta el sesgo y el desgaste emocional.

También sobre la figura del solopreneur Marcos Alves opina que "emprender solo tiene muchos inconvenientes. Por eso, en mi caso, prefiero hacerlo acompañado". Buscar socios, sin embargo, no está exento de dificultades. Según Alves, pueden darse dos escenarios: incorporar a alguien conocido -lo que a veces genera un exceso de confianza- o sumar a una persona apenas vista en una primera reunión, algo que puede provocar errores de evaluación.

Aun así, Alves defiende que la historia del emprendimiento demuestra que los proyectos más ambiciosos suelen tener varios fundadores: "Nadie imagina Google sin el binomio Page-Brin, ni Apple sin la dupla Jobs-Wozniak. Lo mejor es cofundar. Eso sí, debe existir un liderazgo claro y una relación de respeto mutuo".

Por lo que se refiere a esta figura del solopreneur, Pol Hortal reconoce ventajas: "Permite decidir rápido y mantener un control absoluto, aunque tiene un coste emocional, ya que toda la presión y la incertidumbre recaen sobre un mismo fundador". Por eso considera que "empezar en solitario puede ser una buena forma de arrancar, pero rara vez es una buena forma de escalar".

Hortal señala asimismo los riesgos de emprender con conocidos y subraya que "los conflictos forman parte del proceso, y lo importante es cómo se gestionan", idealmente con datos y con mecanismos de decisión pactados desde el inicio.

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