- PILITA CLARK
Y lo que siempre deberían intentar evitar.
Algunos consejeros delegados envían un correo electrónico semanal para informar a su personal sobre la marcha de las cosas. Otros organizan sesiones de preguntas y respuestas online cada pocos meses o publican sus reflexiones en LinkedIn.
No estoy segura de que haya alguien que haga exactamente lo mismo que Greg Jackson en Octopus Energy, el grupo británico de suministro de energía para hogares que fundó en 2015.
Todos los viernes a las 16:15 horas, anima a los cerca de 13.000 empleados de Octopus —repartidos en ocho países— a participar en una "cena familiar": una sesión online de media hora, algo caótica, que incluye presentaciones desenfadadas y dinámicas de Jackson y sus principales directivos sobre las últimas novedades de la empresa.
Esto es lo que sucedió en una de estas sesiones que presencié la semana pasada en la sede central del grupo en Londres, situada en Oxford Street. A medida que se acercaba la hora, los empleados empezaron a desconectarse de sus tareas, fueron a las cafeterías de la empresa a por bebidas y se acomodaron frente a una pantalla gigante en el auditorio de la oficina.
Poco después, Jackson aparecía en pantalla para hablar de personas que había conocido en los eventos para clientes Octopus Live, celebrados por todo el país. Una pareja de Manchester había logrado reducir sus facturas a 12 libras al mes gracias a una batería doméstica, una bomba de calor y paneles solares. Una superviviente de cáncer de mama se había emocionado al contarle cómo Octopus le había ayudado a gestionar sus facturas.
A continuación, intervenían los responsables del grupo en cada país para dar sus noticias, entre vídeos, animaciones cómicas, un flujo constante de comentarios de los empleados y muchas interrupciones de Jackson.
"Madre mía", exclamó cuando su CEO en Alemania les contó que la empresa acababa de arrasar en las 36 categorías de unos premios del sector dedicados al servicio de atención al cliente y la innovación. "Es increíble", comentó, bromeando con que su homólogo italiano estaría furioso.
"¡Es genial!", gritó con entusiasmo cuando su responsable en Tokio le informó que ya contaban con 600.000 clientes japoneses. Las noticias procedentes de Japón y China le gustaron tanto que anunció un premio —un viaje gratuito a ambos países— para los dos empleados que lograran acertar cuántos paneles solares se instalaron en China en 2025.
Me comentó más tarde que el número de participaciones sería "espectacular" para cuando se cerrara el plazo del concurso el martes. Todo forma parte de una iniciativa para motivar a los trabajadores y, al mismo tiempo, reforzar las prioridades de la empresa, como el liderazgo en el sector, los precios, la energía limpia y la atención al cliente.
El formato cambia cada semana: tras una sesión global como esa, se celebra una a nivel nacional; luego otra global y, a continuación, una para cada equipo. Jackson dirige todas las sesiones, a excepción de las de los equipos, lo que significa que está al frente de una de ellas tres de cada cuatro semanas. Reconoce que la actividad consume mucho tiempo, pero la considera fundamental "si quieres mantener a una empresa global centrada en los mismos objetivos y que todos sepan qué es lo que buscamos".
A muchas organizaciones les vendría bien adoptar este tipo de estrategia. Hay demasiados jefes que delegan la comunicación en los mandos intermedios, o bien saturan a los empleados con correos electrónicos largos, repetitivos y que casi nadie lee, redactados con poco esmero; o bien retransmiten en directo presentaciones extrañas, artificiales y que apenas aportan información.
Dicho esto, Jackson es difícil de imitar. Posee un gran sentido de la oportunidad cómica —que puede desplegar con relativa facilidad dado que Octopus es una empresa de capital privado— y cuenta con experiencia en el sector tecnológico, donde es más habitual celebrar reuniones online con un tono desenfadado.
La situación se complica cuando se dirige una empresa cotizada con más de 200.000 empleados repartidos en 56 países y se está procediendo a recortar los puestos más costosos, tal como está haciendo Georges Elhedery en HSBC.
Desde que asumió el cargo de CEO en 2024, ha convertido la comunicación interna en una prioridad para sus altos directivos y él mismo se involucra activamente en ella.
Además de enviar correos electrónicos cuando se presentan los resultados trimestrales, participa en reuniones regionales y en mesas redondas con otros altos ejecutivos, y mantiene charlas online con invitados externos, como Demis Hassabis, de DeepMind.Matt Brittin, el nuevo director general de la BBC, ha adoptado una estrategia parecida y participa en sesiones virtuales de preguntas y respuestas dirigidas a la plantilla de más de 20.000 empleados de la cadena, conducidas por presentadores como Adam Fleming.
En McKinsey, el socio director global Bob Sternfels escribe un blog sobre temas que van desde las tendencias que afectan a los clientes hasta sus propias experiencias de viaje. También redacta cartas —menos frecuentes pero de mayor calado— sobre noticias que repercuten en la firma o sobre ideas que desea compartir con todos.
Conozco a otros directivos que envían vídeos, escriben correos informales sobre sus vacaciones familiares u organizan sesiones de chat en Slack donde los empleados pueden preguntarles cualquier cosa. En última instancia, lo más importante es tener claras las prioridades y transmitirlas de la manera más reflexiva, constante y amena posible. Quien logra hacerlo y, además, consigue hacer reír a la gente, lleva una gran ventaja. El resto puede obtener grandes beneficios con solo intentarlo.
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