- BELÉN GRANA MARTÍNEZ
- Por qué el criterio del líder sigue siendo una ventaja
- Qué hacen los mejores jefes en sus reuniones 'one to one'
En contextos de presión, mantener la dinámica es mejor que reaccionar con rapidez. El liderazgo moderno se enfoca en construir confianza y aprender a controlar el error.
En un entorno que avanza a velocidad exponencial, el Rally Dakar nos demuestra por qué el valor del profesional del futuro no reside en seguir el manual, sino en su capacidad para trazar rutas donde no las hay.
Quien haya estado al frente de una organización en los últimos años conoce bien esa punzada en el estómago. Ocurre los domingos por la tarde o justo antes de una presentación de resultados: la certeza absoluta de que, por mucho que hayamos analizado métricas, el mercado presentará mañana una duna que no venía en el mapa. Vivimos intentando mitigar el riesgo a golpe de datos y comités de estrategia, pero la realidad empresarial se empeña en parecerse, cada vez más, a una etapa maratón en mitad del desierto. Kilómetros de incertidumbre, visibilidad cambiante, recursos limitados y la obligación de decidir a 180 kilómetros por hora.
Dirigir no es aplicar fórmulas; es gestionar la atención y la energía cuando el suelo se mueve bajo los pies. Por eso, las lecciones más valiosas sobre el liderazgo no surgen de laboratorios teóricos, sino de aquellos entornos donde la realidad te obliga a desnudarte como gestor. Históricamente, la alta competición ha sido un gran tablero de pruebas donde se forjan virtudes directivas puras. El habitáculo de un vehículo en el Rally Dakar es, probablemente, uno de los comités de crisis más honestos del mundo. Y es ahí, entre la arena y la presión del cronómetro, donde la trayectoria de la piloto Cristina Gutiérrez Herrero nos muestra una hoja de ruta lúcida y honesta sobre cómo liderar hoy en día.
Cuando en 2017 se convirtió en la primera mujer española en terminar el Dakar en la categoría de coches, el gran público vio un hito deportivo de superación. Los que observamos los proyectos desde la perspectiva del talento y la gestión de equipos vimos algo más: el nacimiento de una gestora de crisis excepcional. Siete años después, en 2024, Gutiérrez levantó el trofeo de campeona en la categoría Challenger, haciendo historia mundial. Entre ambos hitos no hay magia ni golpes de suerte; hay una maestría absoluta en la gestión del riesgo, en la construcción de confianza radical y en una resiliencia que se entrena día a día.
El primer gran paralelismo entre el desierto y la empresa es la gestión de la visibilidad y la delegación real. En un coche de rally, el piloto controla el volante, pero conduce a ciegas respecto a lo que viene más allá de su campo de visión. Depende por completo de las notas de su copiloto. Si este indica que hay que pasar a fondo por una rasante sin visibilidad, el piloto simplemente acelera. Traslademos esto a la mesa de un comité de dirección. Ningún líder, por capaz que sea, posee toda la información ni controla todas las variables de la tecnología o el mercado. El liderazgo moderno ha dejado de ser el del jefe que lo sabe todo para convertirse en un ejercicio de vulnerabilidad, humildad y confianza delegada. ¿Tenemos en nuestras organizaciones esa calidad de comunicación asertiva? ¿Confiamos lo suficiente en nuestros equipos como para acelerar cuando nos dan el dato? Crear esa cultura de confianza lleva años; destruirla, un segundo de soberbia o un reproche a destiempo ante el primer fallo.
Esa toma de decisiones se vuelve especialmente humana en la gestión del error ajeno y la templanza propia. En la última etapa del Dakar de 2024, Gutiérrez salía con una desventaja de más de 24 minutos respecto al líder. El escenario lógico invitaba a la resignación o a la desesperación, especialmente tras haber sufrido jornadas previas durísimas donde las averías mecánicas limitaron su rendimiento. Aquí es donde se separa al ejecutor del líder. Bajo una presión extrema, cuando las cosas no salen, la mente humana tiende a hiperfocalizarse en la pérdida o a buscar culpables. El líder acepta la nueva línea de salida y se enfoca en lo que sí puede controlar: la consistencia de su propio equipo. Gutiérrez mantuvo el ritmo, cuidó la mecánica y presionó sin cometer errores de bulto. Su rival directo, ante la presión de ver recortada su ventaja, sufrió un problema de transmisión que le costó la victoria. En el mercado actual, muchas veces la ventaja competitiva no radica en ser el más rápido en reaccionar, sino en ser el que mantiene la cabeza más fría y el rumbo sostenido cuando el entorno de la competencia se precipita o colapsa.
Sin embargo, lo que los directivos solemos olvidar cuando analizamos los casos de éxito es el factor tiempo. Vivimos atrapados en la tiranía del resultado al trimestre, persiguiendo el impacto inmediato y el retorno urgente. El recorrido de un deportista de élite nos recuerda que el talento sostenible es una carrera de fondo. Detrás de la foto del podio hay años de proyectos que se quedaron a mitad de presupuesto, de búsquedas de patrocinio complejas y de noches durmiendo en una tienda de campaña con el cuerpo al límite, sabiendo que al alba hay que volver a motivar a un equipo de mecánicos exhaustos.
Eso es management real. Es la gestión de la energía propia y de la del equipo cuando los resultados tardan en llegar. Un líder no se consolida hablando de sus éxitos con el auditorio lleno; se forja en sus acciones, manteniendo el pulso de las operaciones de su área, guiando a su equipo con humanidad, enfocando los objetivos estratégicos y preservando el propósito claro.
El verano nos invita a la desconexión, pero también proporciona la distancia necesaria para mirar nuestras organizaciones con perspectiva. Al cerrar este ciclo, la pregunta clave no es cómo vamos a eliminar el riesgo de nuestras empresas el próximo trimestre, eso es una fantasía corporativa. La verdadera pregunta que deberíamos hacernos mientras preparamos el regreso es si estamos entrenando a nuestros directivos y equipos para ser lo suficientemente flexibles, empáticos y valientes como para abrazar la incertidumbre y aprender a surfear las dunas.
Cristina Gutiérrez demostró que el desierto no se conquista desafiándolo, sino adaptándose a él en cada tramo. En un entorno global que avanza a la velocidad de la luz, las organizaciones que sobrevivirán no serán las que tengan los manuales más detallados del pasado, sino aquellas cuyos líderes tengan la calidad humana, la templanza y el talento para trazar una nueva ruta en mitad de la tormenta de arena.
Belén Grana Martínez es Chief Talent & Innovation Officer de ESIC University.
Verónica García (Schneider Electric): "Ninguna política funciona si el liderazgo no la practica"Ana Ávila (Mahou San Miguel): "Queremos eliminar el tabú y el estigma de la salud mental"El método Mourinho: cómo convertir un equipo en una misión Comentar ÚLTIMA HORA-
01:28
Coruñesas estrena Lhardy Café en el Wellington
-
00:58
Guterres deja la ONU tras diez años y la pugna por la sucesión entra en la recta final
-
00:47
La tumba del sanchismo
-
00:23
Kepler-Karst ficha a Pedro Colina para liderar penal económico
-
00:08
Los bancos duplican la liquidez que piden al BCE este año