El impacto del absentismo en la empleabilidad del trabajador no es automático ni inevitable. La solución requiere una gestión impecable que supone calibrar la flexibilidad laboral, la prevención y minimizar la sobrecarga de trabajo para reducir el efecto contagio.
Un aumento de la tasa de absentismo no implica directamente que estemos más enfermos... parte del incremento puede responder a una menor tolerancia al presentismo y a una mayor concienciación sobre el cuidado de la salud". Esta afirmación de Carlos Arcas, director de The Adecco Group Institute, aporta una perspectiva diferente sobre por qué faltamos al trabajo. Los datos de la última Encuesta de Gestión del Absentismo 2026, elaborada por WTW, refleja que en los últimos dos años, el 73% de las organizaciones entrevistadas ha registrado un aumento en el absentismo de corta duración, mientras que el 68% señala un incremento en las ausencias prolongadas y en los casos de incapacidad. Además, la mayoría de las empresas indica que esta realidad está empezando a causar dificultades operativas debido al incremento de los costes asociados y a la pérdida de productividad. El 55% de las organizaciones señala que la enfermedad leve es la principal causa de la ausencia de los trabajadores. Gestionar el absentismo sigue siendo el gran reto de las organizaciones. Cada año se pierden, de media, 12,8 días laborales por trabajador a causa de ausencias y bajas laborales, sin embargo, un 40% de las empresas no cuenta con las herramientas necesarias para medir el coste real del absentismo, según WTW.
El telón de fondo
¿Cuánto cuesta? Los últimos datos que ofrecen una foto del impacto de estas ausencias lo recoge el informe de absentismo laboral del cuarto trimestre de 2025 de Randstad Research: cada día, cerca de 1,6 millones de personas no acuden a su puesto de trabajo, lo que equivale a aproximadamente el 7% de las horas laborales pactadas y a un impacto económico superior a los 45.000 millones de euros anuales.
Antonio Sas, director general de Betterfly en España, menciona que entre 2018 y 2024 y según el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST), las bajas por síntomas emocionales en España se dispararon casi un 490%. "Lo que está ocurriendo es que las empresas están poniendo mucha intención y esfuerzo en crear modelos flexibles, pero pasar de la teoría a la práctica en el día a día es un reto complejo. A veces, entre intentar cuadrar horarios, gestionar picos de trabajo y aprender nosotros mismos a desconectar del móvil, se producen desajustes. Cuando las piezas del puzzle no encajan del todo, el cansancio mental es el primero en levantar la mano". Asimismo Marta Moreno, CEO Iberia de Wonest, afirma que lo que ven en sus clientes -la opinión de más de 90.000 empleados de las empresas que han analizado- es que una parte importante del absentismo no responde realmente a una enfermedad médica: "Detrás hay situaciones personales que terminan impactando directamente en la operación: y que la empresa normalmente solo detecta cuando ya se han convertido en ausencia".
Los expertos coinciden en que la flexibilidad laboral puede ayudar a mitigar el absentismo, "pero pensar que el problema del absentismo se resuelve únicamente con más teletrabajo o más flexibilidad horaria es simplificar demasiado un fenómeno mucho más complejo", dice Moreno. Sas cree que "estamos viviendo los dolores de crecimiento lógicos de un nuevo modelo de trabajo. Este repunte en el absentismo nos está diciendo que todavía estamos aprendiendo a calibrar bien esa flexibilidad".
La trastienda del absentismo es mucho más compleja. Javier Benavente, presidente de Vivofácil, menciona que el estudio que realizaron recientemente, ¿Por qué no vas al trabajo? La otra cara del absentismo laboral, refleja que más del 60% de las personas siente que su trabajo impacta negativamente en su vida personal. "La flexibilidad ayuda, pero reducir el fenómeno solo a eso sería simplificar una realidad mucho más compleja".
El coste de la empleabilidad
Puede parecer que un historial recurrente de bajas puede afectar, y mucho, a la empleabilidad del profesional. "Sin embargo, en un mercado laboral marcado por el envejecimiento de la población activa y el aumento de enfermedades crónicas, cada vez cobra más importancia la capacidad de adaptación y recuperación que el mero historial de bajas", subraya Benavente. También Moreno cree que tratar el número de bajas de manera aislada, no dice nada realmente útil. "Cuando una empresa ve un historial de bajas, normalmente no está viendo el contexto que hay detrás (...) El riesgo reside en que un dato sin contexto acaba convirtiéndose en una etiqueta. Y muchas veces esa etiqueta perjudica profesionalmente a alguien sin entender qué había detrás realmente".
Arcas coincide en que el impacto del absentismo en la empleabilidad no es automático ni inevitable: "En organizaciones con políticas avanzadas de bienestar y salud laboral, las bajas se interpretan desde una perspectiva preventiva y de cuidado, fomentando la reincorporación sostenible y evitando penalizaciones injustas. Además, la transparencia, la comunicación y la naturaleza de las bajas (por ejemplo, procesos agudos frente a problemas crónicos o de salud mental) influyen notablemente en cómo afectan a la trayectoria profesional".
Todo esto sugiere que no existen 'culpables' del absentismo... o quizá sí. Sas cree que la pregunta que deberían plantearse los líderes es: ¿Qué está fallando en su entorno laboral o personal que le impide estar bien? Explica que un historial de bajas recurrentes no suele ser culpa exclusiva del trabajador, "a menudo es el reflejo de un desajuste crónico entre el talento y su entorno, de un liderazgo poco adaptado o de la falta de herramientas preventivas de salud mental en la compañía".
El efecto contagio
La ausencia de un trabajador, puntual o continuada, supone el reparto de sus funciones... una sobrecarga para quienes las asumen con consecuencias. Sas asegura que este es uno de círculos viciosos más peligrosos para cualquier organización: "Para el profesional que asume esa sobrecarga, la primera herramienta de autoprotección es la asertividad y la gestión de límites. Es vital que comunique de forma proactiva a los responsables qué tareas son prioritarias y cuáles deben posponerse. No se puede hacer el trabajo de dos personas en el tiempo de una sin sacrificar la salud. En segundo lugar, el autocuidado es innegociable". Arcas recuerda que "la empresa tiene la obligación de garantizar la seguridad y salud de los trabajadores, lo que incluye prevenir riesgos por sobrecarga".
La desconexión y el tiempo libre se reducen en situaciones de sobrecarga y, como advierte Benavente, esto se agrava cuando las plantillas trabajan con presión continuada. Por eso apunta que la primera medida de autoprotección es identificar y comunicar la sobrecarga antes de que derive en un problema de salud. Pero también cree que es importante entender que la resiliencia individual tiene límites: "Cuando las ausencias generan una carga estructural sobre el resto del equipo, la organización debe intervenir para evitar un efecto dominó que termine afectando al bienestar colectivo".
El papel de Mutuas y Seguridad Social
- Las Mutuas y la Seguridad Social desempeñan un papel clave en el absentismo laboral. Sin embargo Marta Moreno, CEO Iberia de Wonest, señala que "el debate no debería centrarse únicamente en cómo gestionamos la baja cuando ya se ha producido, sino en qué estamos haciendo (o dejando de hacer) antes de que esa situación cristalice en una incapacidad prolongada. Seguimos llegando tarde en la mayoría de los casos". Por eso cree que el verdadero avance sería una coordinación mucho más real entre empresa, mutua, servicios de prevención y Seguridad Social, "no sólo administrativa, sino preventiva".
- Javier Benavente, presidente de Vivofácil, destaca que "el éxito no debería medirse únicamente por la rapidez del alta, sino por la capacidad de la persona para reincorporarse en condiciones adecuadas y mantener su actividad laboral en el tiempo". Subraya que "reincorporarse en condiciones adecuadas y mantener su actividad laboral en el tiempo. En procesos relacionados con la salud mental, enfermedades crónicas o patologías de larga duración, las reincorporaciones progresivas y las adaptaciones temporales suelen ofrecer mejores resultados que una vuelta precipitada al trabajo".
- "Para favorecer una recuperación efectiva del trabajador, es necesario que la gestión de Mutuas y Seguridad Social evolucione desde un enfoque centrado en el control y el alta rápida hacia otro orientado a la calidad de la recuperación", asegura Carlos Arcas, director de The Adecco Group Institute, quien también cree necesaria una coordinación de Mutuas, servicio público de salud, empresas y servicios de prevención, "así como implicar a la organización en la mejora de las condiciones laborales que han podido originar la baja".
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