Warren Bufett, Ginni Romety, Richard Branson, Anne Mulcahy, Keneth C. Frazier... Todos tienen en común el haberse convertido en figuras estratégicas -'organizational elders'- que siguen siendo imprescindibles para sus compañías. No sólo administran el pasado sino que crean un nuevo valor.
La mayoría de las empresas se han acostumbrado a mirar hacia abajo en la pirámide de edad. Muchas organizaciones se preocupan sobre todo de cómo fichar y retener a los miembros de las generaciones más jóvenes; cómo entenderlos y dar lo que exigen para que no se vayan; qué hay que hacer para que los nuevos que llegan al mercado laboral no pierdan en tren de la IA... Pero cada vez más señales advierten de que esa mirada es insuficiente: la población envejece, las carreras se alargan, y las organizaciones contemporáneas deben atender a una asignatura pendiente: la inevitable convivencia entre generaciones que no comparten las mismas referencias, códigos, ni horizontes temporales.
El Foro Económico Mundial lo resume con una sentencia: "La diversidad de edad definirá la fuerza laboral del futuro". Y algunas investigaciones de la OCDE añaden que prolongar la vida laboral ya no será una rareza, sino un pilar de la posible respuesta que podemos dar en los próximos años a la escasez de mano de obra... Siempre que se sostenga la empleabilidad de quienes están en la mitad y en la última parte de su carrera profesional.
Esto obliga a replantear un prejuicio muy arraigado: la idea de que la experiencia sirve sobre todo para administrar el pasado. Y así, la MIT Sloan Management School acaba de publicar un estudio que propone lo contrario, y sostiene que ciertos profesionales veteranos "pueden seguir creando valor si la empresa deja de tratarlos como un grupo de ancianos que hay que gestionar y empieza a verlos como organizational elders", es decir, figuras capaces de custodiar la memoria de la compañía, de aportar legitimidad, de traducir el cambio o impulsar transformaciones más allá del perímetro de la firma. La edad, en este planteamiento, no funciona como jerarquía moral ni como una medalla a la antigüedad en la compañía, sino como una plataforma que ofrece utilidad estratégica.
Según MIT Sloan, algunos profesionales veteranos pueden seguir aportando valor en la empresa si se les asigna un papel claro en esta última etapa de su carrera. Pueden actuar como custodios de la memoria y la continuidad, como embajadores de la reputación y las relaciones, como futuristas que ayudan a interpretar el cambio, o como catalizadores que impulsan transformaciones más amplias. Y sería bueno crear trayectorias específicas para aprovechar su experiencia. Esto es relevante, porque el mercado laboral será cada vez más joven en la base, pero el poder seguirá siendo más senior en la cúpula. Los elder de los que hablamos no son simplemente directivos mayores sino profesionales reconocidos por su criterio y por su experiencia útil.
Custodio
El 'steward' ayuda a que una empresa cambie sin perder memoria. No frenar las novedades evita que cada nuevo jefe actúe como si todo empezara de cero. Su valor está en conservar el sentido de lo que ya se aprendió.
En las empresas, muchas cosas importantes no están en documentos, sino en personas que saben por qué una decisión salió bien, qué errores ya costaron caro y qué rasgos forman la identidad real de la organización. El steward protege ese conocimiento para que el cambio no destruya todo aquello que funcionaba.
Entre los ejemplos de elders que protegen la continuidad, la memoria institucional y el criterio en momentos de relevo hay que citar a Warren Buffett. Tras el relevo de Greg Abel como consejero delegado de Berkshire Hathaway a comienzos de 2026, Buffett permaneció como chairman. El traspaso lo dejaba fuera de la gestión ejecutiva, pero no del centro simbólico y doctrinal de la compañía. Esa permanencia importa, porque Berkshire no es una empresa gestionada por procedimientos homogéneos, sino por una cultura de descentralización extrema, disciplina de capital y confianza en gestores con alto grado de autonomía. La presencia de Buffett ayuda a asegurar que el relevo no rompa la lógica interna que hizo de Berkshire un conglomerado singular.
Anne Mulcahy fue un caso claro de custodio en Xerox: al dejar la jefatura ejecutiva en 2009 siguió como presidenta del consejo para acompañar una sucesión planificada. Según MIT Sloan "su continuidad ayudó a transferir criterio y a preservar la lógica estratégica de la recuperación".
Al dejar de ser CEO de Merck, Kenneth C. Frazier siguió como executive chairman para acompañar la transición hacia Robert Davis. Su papel no fue simbólico: ayudó a que el relevo no rompiera la continuidad estratégica ni la cultura de la compañía, actuando como verdadero custodio del traspaso.
Y Zhang Ruimin, fundador de Haier, es ejemplo de steward porque, tras dejar la presidencia en 2021 y pasar a presidente honorario, siguió protegiendo no sólo el legado de la empresa, sino su lógica interna. Su valor: custodiar el modelo RenDanHeYi, base de la autonomía, la innovación y el enfoque al cliente.
Embajador
Es el veterano que pone su reputación, sus contactos y su autoridad al servicio de la empresa, fuera de ella. Su experiencia vale por las relaciones y la confianza que puede activar, y su función principal está en su conexión con el exterior. Este embajador abre oportunidades, da credibilidad y ayuda a que otros entiendan mejor qué representa la compañía. Actúa como enlace con clientes, socios, administraciones, inversores o sectores especializados y convierte su prestigio en acceso e influencia real.
Howard Schultz encaja como ambassador porque su figura -fundador y chairman emeritus- es un activo de reputación que Starbucks usa para reforzar la confianza de inversores, socios y consumidores. Al volver como interim CEO y luego asesor del plan de Reinvention actuó como rostro externo y garantía cultural en la transición clave global de la empresa.
Por su parte Akio Toyoda se convirtió en chairman tras ser CEO durante 13 años, y se convirtió en la "cara institucional" de Toyota ante inversores, reguladores y la opinión pública: aporta credibilidad, narrativa y continuidad de reputación en plena transición industrial (electrificación y competencia).
Chip Wilson es un ejemplo "en negativo" de cómo un rol evidencia el poder y el riesgo de que la voz de un "embajador" se confunde con la empresa. Cuando habla, el impacto es muy relevante. Y eso es lo que ocurrió en Lululemon cuando Wilson culpó implícitamente a "ciertos cuerpos de mujeres" por el problema de los pantalones de yoga. Amplificó una crisis y dañó a la marca.
Y volviendo a un ejemplo más claro de embajador, Richard Branson encaja porque su marca personal es inseparable de la de Virgin: fundador y rostro público, atrae atención, socios, talento e inversión y actúa como garantía de continuidad de la reputación en múltiples negocios.
Futurista
El futurist es el veterano que detecta hacia dónde va el cambio y ayuda a convertirlo en decisiones concretas sobre estrategia, empleo, capacidades o negocio. Su papel rompe la idea de que los sénior siempre frenan la innovación. MIT Sloan Management School plantea lo contrario: algunos veteranos son especialmente útiles para pensar el futuro porque ya han vivido varias olas de cambio y saben separar una transformación real de una moda pasajera o de errores que las empresas ya cometieron antes.
La cultura corporativa tiende a asociar la prospectiva con juventud, disrupción y ruptura, pero MIT Sloan sugiere lo contrario: algunos elders son especialmente valiosos para imaginar el futuro porque ya han visto varias olas de cambio. Así, Ginni Rometty, primera mujer presidenta y CEO de IBM, también cabe con precisión en esta categoría. El FMI utiliza de manera recurrente su predicción de que "el cien por cien de los empleos cambiará" y lo vincula a la necesidad de nuevos itinerarios de formación y a la idea de los new collar jobs (los empleos que cambian la dinámica de cuello blanco y cuello azul). Rometty destaca por su capacidad de conectar automatización, habilidades y rediseño del empleo. Y presenta un rasgo muy elder: no quedarse en la novedad, sino pensar cómo se reconfiguran instituciones y credenciales.
Bill Gates encaja aquí porque, ya fuera de la gestión diaria, actúa como asesor tecnológico y voz influyente sobre cómo la IA reconfigurará tareas, productividad y empleo.
John Chambers encaja como futurist porque, tras dejar Cisco y recibir el título de chairman emeritus, pasó de la ejecución a interpretar olas tecnológicas para líderes.
Desde Sinovation y su trayectoria en Google China, Kai-Fu Lee traduce la IA en escenarios de trabajo: prevé que la compra de productos de IA sustituirá un 40% de los empleos en dos décadas y plantea una reconversión hacia servicios humanos. Orienta estrategias de habilidades y rediseño laboral.
Catalizador
Aquí el elder ya no actúa dentro de una empresa, sino sobre el entorno en el que opera esa compañía: leyes, mercados, finanzas, clima o acuerdos internacionales.
Su experiencia sirve para influir sobre debates, alianzas y normas que afectan a muchos actores a la vez. Se trata de la versión más externa y más política. Usa su prestigio, sus contactos y su autoridad para impulsar cambios que una sola compañía, por sí misma, difícilmente podría promover, justificar o conseguir.
Si hablamos de empujar cambios más allá de la empresa, Paul Polman encaja como catalyst porque, tras dejar Unilever, usa su prestigio para impulsar cambios fuera de una sola empresa: cofundó Imagine para movilizar a líderes empresariales contra la crisis climática y la desigualdad, coordinando coaliciones y agendas globales.
Ngozi Okonjo-Iweala encaja como catalyst porque su trabajo no es gestionar una empresa, sino mover un sistema completo: el comercio mundial. Como directora general de la OMC, impulsa reformas de reglas y funcionamiento para que el comercio siga siendo viable en un contexto de tensiones.
Indra Nooyi es también un ejemplo de catalyst porque, tras PepsiCo, usa su autoridad para formar parte del consejo del Earthshot Prize (soluciones climáticas) y participar en la gobernanza del World Economic Forum, plataformas que coordinan empresas y gobiernos. Su relevancia está en convertir prestigio ejecutivo en coaliciones y prioridades globales.
La influencia de Michael Bloomberg sobre el sistema climático global también lo incluye en esta categoría. Es enviado especial en Climate Ambition and Solutions para movilizar a gobiernos, ciudades, empresas y finanzas hacia compromisos Net zero. Bloomberg convierte capital, reputación y red en coordinación y financiación escalable.
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