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Va en el sueldo del directivo abordar asuntos difíciles, aunque dé pereza. Cuanto más se aplazan ciertos temas, más ‘intereses’ generan. Y siempre los paga alguien...
Pedir explicaciones por un bajo rendimiento frecuente, comunicar un despido o mediar en un conflicto en la oficina. Iniciar una conversación difícil es una de las funciones del jefe. Aunque no apetezca o dé miedo. “Va en su sueldo. Y cuanto más se aplace, más intereses genera esa deuda conversacional”, alerta José Miguel Moreiro, coach ejecutivo especializado en habilidades de liderazgo desde hace 20 años. “Este asunto es precisamente uno de temas más recurrentes que me piden abordar los directivos; todos tienen temas pendientes”, alega Moreiro, que ha trabajado con altos mandos de CaixaBank, Inditex, Mango o Naciones Unidas.
Los problemas, mejor atajarlos de raíz. “Como el liderazgo implica generar esa capacidad de influencia, el directivo debe propiciar siempre la comunicación, como un ejercicio de transparencia y de mejora; es básica en cualquier relación en esta vida”, recuerda el experto, que remarca que si es en persona, mejor, por los matices que permite el tú a tú. “Los gestos, las miradas o los silencios dicen también mucho”, destaca el experto.
En el trabajo, hay que acabar con los tabús, aconseja Moreiro: “Se debería poder hablar de todo y debatir cualquier materia. Me cuesta pensar en un tema que no se pueda abordar...”, considera. Pero “siempre con educación, con empatía y con asertividad. También mostrando una actitud de escucha activa, con preguntas del estilo de ‘¿qué piensas tú de esto que acabamos de comentar? o ¿tienes algo que añadir?’, para demostrar que no se trata en ningún caso de un monólogo”.
Si se rehúyen ciertas materias, las cuestiones pendientes se acumulan. Una detrás de otra. Además, casi nunca “desaparecen, solo cambian de lugar y de interlocutores. Si es un comité de dirección no se interroga, por ejemplo, por opiniones, posibles consecuencias o inconvenientes de la información aportada, estos asuntos se tratarán seguro después en la máquina de café o en los pasillos. Y es peor, porque, como jefe, entonces no puedes influir ni enterarte de lo que se dice. Existe un coste por obviar hacer preguntas, aunque dé miedo la respuesta”, advierte el especialista, propietario de la compañía Coaching for Results.
Antes de dar el primer paso
Esquivar conversaciones nunca sale gratis. Siempre alguien paga la cuenta, ya sea el afectado por ese diálogo que se pospone o sus compañeros: “Si el responsable del equipo evita hablar con un empleado por no confrontar su escasa productividad, otros trabajadores tendrán que echar horas extras para enmendar esa falta de compromiso. Les afecta, y mucho, que el jefe obvie esa confrontación”, argumenta este coach ejecutivo.
Además, como el máximo responsable sienta cátedra, si huye de iniciar conversaciones incómodas, la plantilla entenderá que esa es la cultura empresarial imperante. Y es la pescadilla que se muerde la cola... porque ellos entenderán que es mejor callar en vez de aclarar ciertos temas violentos. “Ese comportamiento demuestra que en esa compañía falta honestidad y transparencia y que la seguridad psicológica brilla por su ausencia”, señala.
Antes de romper el hielo, Moreiro sugiere que, de manera semanal, el directivo haga examen de conciencia, que se pregunte qué conversación está aplazando, qué ocurre mientras no la inicia y las consecuencias de sortearla aún más tiempo. “¿Es una chorrada, que no merece la pena abordar, o estoy eludiendo funciones directivas?”.
A la hora de enfrentarse a la situación, el experto en habilidades de liderazgo detalla que el jefe debe organizar esa charla: “Hay que elegir el momento, para que el otro no llegue a la defensiva y elegir el escenario según lo que se vaya a decir”, apunta. Para exigir más compromiso a un trabajador no es conveniente hacerlo en medio de la oficina, delante de todo el mundo, ni para proponer un cambio de puesto hacerlo en dos minutos en la cafetería del comedor laboral. “Hay que demostrar cierta sensibilidad para con las circunstancias difíciles”, sugiere Moreiro, que subraya la importancia de dedicarle tiempo suficiente a cada tema pendiente. “Quizás un viernes por la tarde sea el peor momento, porque estamos todos agotados; ni un lunes por la mañana... Hay que buscar bien la opción más apropiada”, porque no existe una receta mágica para triunfar: “Hablamos de habilidades personales”, alega el experto, pero la empatía y el cariño, aunque cueste, es gratis.
jefe modelo
Jorgen Vig Knudstorp.BloombergCEO de Lego entre 2004 y 2016, Jørgen Vig Knudstorp “se caracterizó por abordar con mucha franqueza los problemas, incluso cuando implicaba poner encima de la mesa escenarios difíciles para la compañía. Es un buen ejemplo de cómo se deben abordar las conversaciones, que no solo consiste en atreverse a decir lo incómodo, sino en hacerlo sin rodeos, aunque el mensaje sea el que nadie quiere oír”, señala José Miguel Moreiro. El directivo es hoy miembro de los Consejos de Administración de Nike y Starbucks.
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