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Juan López Frade a bordo de un Suzuki Jimny F. P. Juan López Frade: «Para ser presidente, primero hay que saber contar tornillos»Nacho Torres
Domingo, 8 de febrero 2026, 09:43
... de directivos que se forjó en la calle, visitando concesionarios y cargando con el peso de la responsabilidad desde la base.Juan López Frade, presidente de Suzuki Ibérica desde 2017, es un enamorado de la marca en la que lleva más de dos décadas trabajando. Sus coches son un reflejo del cariño y admiración que siente por la marca y el producto.
Con nosotros repasa su trayectoria profesional, desde sus inicios en un almacén hasta la cima del sector automotriz, ofreciendo una visión honesta sobre el esfuerzo, la gestión de equipos y el futuro de la movilidad en Europa.
Pregunta: Eres presidente de una marca de coches referente en España y un motivador para muchos jóvenes. Cuéntanos, ¿de dónde vienes y qué pasos hay que dar para llegar a donde estás tú?
Juan López Frade: Creo que hay que hacerlo de una manera pausada. En mi caso, empecé trabajando mientras estudiaba la carrera. En cuanto terminaba los exámenes en junio, al día siguiente estaba en el almacén de la empresa de un amigo de mi padre contando tornillos de grúas, sudando lo que no te puedes imaginar y sin vacaciones. Eso te va curtiendo; aprender lo que es cumplir un horario y entender cómo funciona una empresa desde abajo. Al terminar Económicas, me contrataron en esa misma empresa, ya en un puesto de oficina, pero a los nueve meses me surgió la oportunidad de entrar en Alfa Romeo Española.
P: ¿Qué funciones desempeñabas en esa primera etapa en el sector del automóvil?
JLF: Entré como jefe de zona de ventas. Tenía que visitar concesionarios constantemente. Salíamos de viaje los lunes por la tarde y no volvíamos a casa hasta el viernes. Eran semanas enteras fuera, durmiendo en hoteles. Yo me acababa de casar, así que no fue una etapa fácil, pero fue donde realmente aprendí el oficio.
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Juan López Frade F. P.P: ¿Recuerdas alguna anécdota o error de juventud de aquella época?
JLF: ¡Muchos! Recuerdo un concesionario que se negaba a hacer pedidos de stock; solo pedía lo que ya tenía vendido. En aquella época no había móviles ni ordenadores; íbamos con papel, boli y una regla para dibujar las tablas de programación. Me presenté allí sin tener mucha idea y el dueño me soltó: «Ya te habrán dicho que yo no hago pedidos». Le respondí que no me habían dicho nada y, hablando con él, le convencí de que si no tenía coches en la exposición iba a perder clientes. Me llevé ocho pedidos. Cuando llegué a la oficina, mis compañeros no se lo creían. Fue mi primera experiencia lanzándome al vacío.
P: Después de Alfa Romeo pasaste una década en Porsche antes de aterrizar en Suzuki. ¿Qué aprendiste de los momentos difíciles en una marca de lujo?
JLF: En Porsche Ibérica estuve diez años y medio. Allí aprendí que equivocarse es costoso pero necesario para crecer. Por ejemplo, en el desarrollo de la red, a veces apostaba por concesionarios que luego no cumplían las expectativas. Cerrar y abrir centros cuesta mucho dinero a la empresa, pero lo importante es no eludir la responsabilidad. Si te equivocas, hay que dar la cara ante el comité de dirección y aprender para no repetir el error.
P: Algo que sorprende de tu gestión actual es que no tienes despacho. ¿Por qué?
JLF: Odio estar todo el día sentado delante de una mesa. Me gusta hablar con la gente. En Suzuki no tengo despacho porque quiero enterarme de todo: si un camión llega tarde o si hay un problema de logística. Estar con el equipo me permite estar en el día a día. Las cosas confidenciales, como los sueldos, las gestiono desde casa, pero en la oficina soy uno más.
P: Llevas casi 23 años en Suzuki. ¿Cómo fue el inicio de la marca tal y como la conocemos hoy?
JLF: Fue un reto increíble. Veníamos de una etapa donde Santana fabricaba para Suzuki y había una mentalidad muy de «funcionariado» porque la Junta de Andalucía estaba detrás. Mi objetivo fue aplicar la mentalidad de empresa privada y la eficiencia que aprendí en Porsche. Empezamos en una nave vacía y en seis meses tuvimos que comprar muebles, contratar personal y montar la red desde cero. Pasamos noches sin dormir para lograr facturar nuestro primer coche el 2 de enero de 2004. Fue la oportunidad de crear algo de la nada.
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Juan López Frade F. P.P: De estos años en Suzuki, ¿de qué te sientes más orgulloso?
JLF: Del equipo. Tenemos una rotación de personal bajísima porque cuidamos a la gente. Por ejemplo, tras la pandemia, instauramos un horario flexible: entramos de 8 a 9 y salimos a las 2 o las 3 de la tarde. El resto se recupera desde casa. La productividad ha subido y la gente es más feliz porque puede recoger a sus hijos del colegio o ir al gimnasio. No todo es dinero; la calidad de vida se valora muchísimo.
P: ¿Y cuál es la mayor «pelea» que tiene un presidente regional con la central de Japón?
JLF: El precio. A veces Japón nos propone precios que harían al coche invendible en España. He llegado a cogerme un avión un lunes, llegar a Hamamatsu (Japón), discutir tres horas con ellos, conseguir el precio que quería y volverme en el siguiente vuelo para estar en la oficina el miércoles sin haber pasado por un hotel. Tenemos que defender nuestra empresa y a nuestros clientes para que no nos desposicionemos en el mercado.
P: ¿Qué opinas de la situación política actual en Europa respecto al automóvil?
JLF: Me alegra que me lo preguntes. El 90% de los políticos que toman decisiones no han trabajado nunca en una empresa privada; no saben lo que es producir y generar rendimiento. Toman decisiones teóricas sin escuchar a los que sabemos. Están creando una incertidumbre total en el consumidor. Las multas por emisiones, en lugar de incentivar el vehículo eléctrico, están asfixiando a las marcas. Algunas incluso abandonan Europa porque las inversiones no se amortizan ni en 100 años. Necesitamos que nos escuchen, no solo que nos oigan.
P: Suzuki destaca por su labor social con eventos como «Litros por Kilos». ¿Qué importancia tiene para ti?
JLF: Es una acción de marketing, no nos engañemos, pero el trasfondo es lo más importante. Recaudamos comida para el Banco de Alimentos de Madrid. Este año nos pedían específicamente leche para niños. Siendo abuelo recientemente, se me abren las carnes al pensar que hay niños pasando hambre en nuestra sociedad. Es nuestro pequeño granito de arena; solemos donar unas tres toneladas y media de alimentos en cada edición.
P: ¿Dónde ves a Suzuki dentro de diez años?
JLF: Yo ya estaré jubilado, pero Suzuki seguirá siendo muy potente. Europa es clave para la marca porque aquí las normativas de emisiones son tan estrictas que nos obligan a hacer los «deberes» antes que nadie. Cuando esas normativas lleguen a mercados masivos como India, donde Suzuki es líder absoluto con casi el 50% de cuota, ya tendremos toda la tecnología preparada. Suzuki va a sobrevivir porque tiene una ilusión y una energía que nos transmitió el antiguo presidente Osamu Suzuki hasta los 93 años.
P: Para terminar, ¿qué consejo le darías a un joven que acaba de empezar?
JLF: Que hay que trabajar duro. No puedes pretender ser director general a los tres años de acabar la carrera. Hay que amarrarse los machos ahora para disfrutar después. Y algo vital: si a tu empresa le va bien, a ti te irá bien. No vayas con la mentalidad de «la empresa me debe»; trabaja para que los accionistas y tus jefes estén contentos con tu rendimiento. Así es como se labra un futuro de verdad.
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