Armenteros repasa la metamorfosis de una hotelera que nació local, resistió la tormenta del Covid y ahora, tras saldar anticipadamente el préstamo de la SEPI, sella una alianza con Petit Palace
Regala esta noticia Añádenos en Google Armenteros, en el Soho La Equitativa. (Salvador Salas)Málaga
15/06/2026 a las 00:22h.Soho Boutique se hace mayor y cambia de escala. El operador hotelero culmina una profunda evolución corporativa tras liquidar el préstamo de 30 millones de ... euros con la SEPI tras ser rescatada en pandemia, desinvertir en los hoteles vacacionales para centrar todos sus esfuerzos en las grandes ciudades y aliarse con Petit Palace para dar forma al mayor gigante del turismo urbano boutique en España. Gonzalo Armenteros, cofundador y CEO de Soho Boutique, detalla los pormenores de este movimiento estratégico nacido de la solidez y la madurez del grupo que, advierte, lejos de estancarse, fija su nuevo horizonte en el salto internacional. Avanza que esta transformación, que culminará en 2027 con esta fusión por partes, no sólo reorganiza su estructura interna sino que activa una ambiciosa hoja de ruta internacional que mira fijamente hacia Italia con un propósito claro: liderar el continente en este segmento.
-El nuevo proyecto es muy interesante. A nosotros empezaron a venir a comprarnos a raíz de la pandemia. Antes no había tanto movimiento o la gente no nos tenía en el radar. Durante la pandemia estuvimos arruinados y hablé con inversores explicándoles que el negocio estaba en la ruina y se iba al garete si no nos ayudaban. Todas las ofertas que nos llegaban eran tan bajas que pensábamos que para malvenderlo así era mejor seguir nosotros con el proyecto. Por eso nunca vendimos en ese momento y continuamos. En esa época, Antonio sufrió un problema de salud grave y eso impulsó el cambio al que ahora asistimos. Estamos en un momento muy dulce, pero la realidad es que nosotros no fuimos a buscar a nadie.
-El plano financiero ha sido también clave en esta evolución corporativa.
-Arrastrábamos la carga financiera del Covid. El rescate de la SEPI fue excelente, pero implicaba una deuda de 30 millones de euros que había que pagar. En toda nuestra historia, la empresa sólo dio pérdidas en los balances de 2020 y 2021. Cuando logramos recuperar un patrimonio neto positivo, acudimos a la banca comercial. Nos refinanciaron, lo que nos permitió liquidar la deuda con la SEPI de forma anticipada y eliminar sus restricciones. Entonces recibimos el acercamiento de Petit Palace. Ya en 2020 nos habíamos sentado a hablar e incluso alcanzamos un principio de acuerdo porque ambas compañías estábamos muy afectadas por la crisis. En aquel año yo les pedí una inyección de capital para la empresa, pero como ellos tampoco disponían de liquidez y nosotros la necesitábamos de inmediato, la operación no prosperó. No obstante, el mutuo conocimiento y la sintonía eran excelentes.
-Y ahora ha llegado ese momento...
-Sí. Al principio fui reticente porque no quería perder el tiempo con meras especulaciones, ya que venían muchos fondos a vernos. Dejé claro que ahora nuestra posición era de fuerza porque contamos con activos de gran valor y rentabilidad como La Equitativa, Catedral o el hotel de Santander. El plan conjunto consiste en fusionarnos para crear el mayor operador de turismo urbano boutique de España. Excluyendo a grandes cadenas transversales como Meliá, NH o AC. Nosotros somos los líderes indiscutibles en el segmento puramente de hoteles boutique urbanos dentro del mercado nacional.
«Para concentrarnos en el segmento urbano, tomamos la decisión estratégica de desinvertir en el área vacacional»
-Pero entre pagar el rescate y aliarse con Petit Palace también se han desprendido de su división de costa. ¿Por qué este cambio de rumbo estratégico?
-Para concentrarnos en el segmento urbano, tomamos la decisión estratégica de desinvertir en el área vacacional. Previamente habíamos lanzado la marca Moondreams porque yo detectaba que en la costa española hay excelentes hoteles que están obsoletos y requieren una renovación profunda. Sin embargo, el nivel de Capex (inversión en capital) que exige este modelo es enorme. Un sólo hotel de 380 habitaciones puede requerir unos 5 millones de euros. Intentamos buscar socios comerciales para que ellos asumieran la inversión mientras nosotros aportábamos la gestión, pero la fórmula no cuajó. En ese proceso apareció la firma Blueseas interesada en adquirir nuestra división vacacional, por lo que se la traspasamos para enfocarnos al 100% en lo urbano, que es nuestra verdadera especialidad.
-¿Cómo se gestionará la transición del personal y la convivencia de marcas entre ambas compañías?
-Se realizará de forma mixta. La integración se ha estructurado en dos fases: la primera ya se ha cerrado y la segunda concluirá a finales de 2027. El personal adscrito a los hoteles que se comercializarán de inmediato bajo la marca Petit Palace ya ha sido transferido.
-¿Significa eso que todo el personal pasa a integrarse en la estructura de Petit Palace?
-No exactamente. El objetivo final es constituir una gran corporación unificada. A partir de ahí, analizaremos minuciosamente qué establecimientos de Petit Palace conviene renombrar como Soho y cuáles de Soho pasarán a operar como Petit Palace. Sería un error estratégico prescindir de la marca Soho, ya que cuenta con un posicionamiento y una potencia comercial enorme en muchas plazas. De hecho, al término de la segunda fase en 2027, la nueva entidad conjunta absorberá un perímetro de 42 hoteles del grupo. Dado que actualmente sumamos 58 activos en total, quedan excluidos del acuerdo 16 hoteles que seguirán operando de forma totalmente independiente bajo la marca Soho.
-¿Quién asumirá la dirección operativa de esos 16 hoteles excluidos?
-Mi socio Antonio. Gestionar un perímetro acotado de 16 establecimientos le resultará muy asequible, le permitirá reducir radicalmente su nivel de estrés y trabajar en un entorno saneado y sin el apalancamiento financiero de la gran matriz. Ten en cuenta que veníamos de gestionar plantillas de más de 2.000 trabajadores. Tras la venta de la línea vacacional, nuestro volumen actual se sitúa en el entorno de los 1.600 empleados. Entre estos 16 hoteles es el Castillo de Santa Catalina en Málaga, que quedó totalmente fuera del libro de venta por decisión mía. Es innegociable y seguirá siendo un emblema de Soho. Si analizamos la plaza de Málaga ciudad, donde sumamos un total de nueve hoteles, se quedan fuera del acuerdo el Castillo de Santa Catalina y el Museo; los otros siete activos sí se integran en esta operación conjunta.
«El plan conjunto consiste en fusionarnos para crear el mayor operador de turismo urbano boutique de España»
-Con este nuevo escenario urbano y la alianza con Petit Palace encarrilada, ¿cuál es su papel en la nueva estructura?
-Yo me integro por completo en la nueva estructura unificada. De hecho, reinvierto en el capital de Petit Palace el 50% de la liquidez que obtengo en la operación. Mantendré un puesto en el consejo de administración. A partir de ahora mi único foco es el crecimiento conjunto de Soho y Petit Palace.
-¿Qué beneficios directos reportará esta alianza a la estructura de Soho?
-Nos proporciona un músculo financiero y una capacidad de expansión internacional inédita para nosotros, ya que hasta ahora gran parte de nuestro esfuerzo se iba en resolver tensiones del día a día. Aporta una enorme solidez de cara a los propietarios de los inmuebles. De hecho, los propietarios con los que he hablado están entusiasmados porque ahora tienen el respaldo del grupo hotelero de centro urbano más sólido de España. Para el personal, las oportunidades de desarrollo interno se multiplican al duplicarse el tamaño de la organización de la noche a la mañana. Somos dos corporaciones muy miméticas en cuanto a filosofía operativa y contratos de arrendamiento, lo que facilitará expandirnos con fuerza en las grandes urbes.
-¿Qué métricas de crecimiento barajan para el corto y medio plazo bajo esta nueva plataforma global?
-Son planes sumamente ambiciosos. En el mercado nacional seguiremos creciendo con un criterio muy selectivo, incorporando únicamente inmuebles con valor arquitectónico o histórico que refuercen la identidad boutique de las marcas. El verdadero despliegue masivo se concentrará en Italia, que constituye nuestro objetivo prioritario. En Portugal también entraremos, aunque de forma más moderada debido al menor espacio de mercado disponible en nuestro nicho. Para Italia ya disponemos de una cartera de activos identificados desde 2019. El desembarco italiano se ejecutará en dos fases bien diferenciadas: inicialmente entraremos en las principales capitales turísticas (Roma, Milán, Florencia y Venecia) y, en una etapa posterior, abordaremos el resto de ciudades intermedias. La meta final es consolidar el primer gran referente a nivel europeo dentro del segmento de la hotelería boutique urbana. Aunque la naturaleza del fondo Cartesia implica una ventana de salida en unos cuatro años, mi planteamiento personal es permanecer firmemente en el proyecto a largo plazo. Todo este proceso confluye en una reestructuración corporativa integral que será plenamente efectiva el 31 de diciembre de 2027, fecha para la cual se están tomando ya todas las decisiones actuales.
-A nivel de sedes corporativas, ¿qué se plantea?
-Petit Palace mantendrá sus oficinas centrales en Madrid y nosotros conservaremos la estructura operativa en Málaga, garantizando la continuidad de los puestos de trabajo locales. En Portugal avanzaremos aprovechando la experiencia e infraestructura que Petit Palace ya tiene sobre el terreno, sumando a las negociaciones dos nuevos activos detectados en Oporto. Mi proyección es que en un plazo de tres a cinco años ambas enseñas operen bajo una fusión plenamente integrada. El mercado transaccional internacional exige volumen; una plataforma unificada que alcance entre 85 y 120 hoteles, con un EBITDA proyectado de entre 300 y 500 millones de euros, resulta un producto idóneo para captar el interés de los grandes fondos soberanos e institucionales globales.
«A Málaga no se le ha ido de las manos el turismo»
-Bajo este prisma de crecimiento, ¿Málaga mantiene su atractivo para el desembarco de grandes firmas hoteleras y fondos de inversión?
-Sin duda alguna. Si analizas el panorama actual de Málaga, comprobarás que todavía no operan en la ciudad más de la mitad de las grandes cadenas hoteleras internacionales, a pesar de consolidarse como una de las plazas turísticas de mayor rendimiento en España.
-Coincide entonces con la postura institucional sobre la necesidad de incrementar la planta hotelera de la ciudad.
-Totalmente. Nadie dispone de datos más precisos que nosotros, siendo el operador con mayor volumen de camas en la ciudad y registrando una tasa de ocupación media anual que supera de forma sostenida el 90%. Y estas cifras se logran defendiendo el precio medio por habitación.
-Pero hay voces que apuntan que Málaga capital cada vez se parece más a Barcelona…
-El que diga que Málaga está como Barcelona es que no ha ido a Barcelona. En la capital de la Costa del Sol es vital expandirse hacia el oeste, generar nuevos focos de atracción, resolver el asunto del Museo Ruso, que es un gran reclamo. A Málaga no se le ha ido de las manos el turismo.
-¿Qué sensaciones tiene respecto a esta transformación corporativa?
-Nos hacemos mayores. Si hemos tomado esta decisión es porque creemos que es lo mejor. Creo que hemos hecho un proyecto grande. La pandemia nos dejó huella y ahora somos una empresa sin deuda. Es el paso que tocaba y es una decisión muy importante.
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