Emilio García Duarte, director de Negocio, participa del excelente momento deportivo y comercial que vive el club verdiblanco después de 15 años trabajando para la NBA
40% DE ABONOS BONIFICADOSVideo y fotografías: ARABA PRESS- ALBERTO R. BARBERO
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Emilio García Duarte da la razón a Sergio Canales en eso de que uno nace de un equipo... pero también puede hacerse de otro. "Soy de Badajoz y del Badajoz, pero desde que estoy aquí el Betis me tiene loco". El director de Negocio llegó al club en abril de 2025... después de 15 años en la NBA. Eso que ha salido ganando su mujer, verdiblanca de toda la vida.
Pregunta. Año y medio ya en el Betis...
Respuesta. Es una experiencia estupenda. Había estado 15 en la NBA, los últimos 12 viviendo en Nueva York, y el cambio a una ciudad tan maravillosa como Sevilla es un regalo. Y luego también doblemente contento por cómo están marchando las cosas, por cómo está funcionando el equipo tanto a nivel deportivo como a nivel comercial.
Pregunta. ¿Quién le fue a buscar?
Respuesta. Es una historia un poco larga, pero curiosa. Yo tenía un amigo que trabajaba en la NBA y ahora tiene una empresa que se dedica al mundo del deporte, y esta persona tenía conocimiento de que el Real Betis buscaba candidato para las plazas de directores de Negocio y Marketing. Entonces ahí es cuando contacto con el club y empieza un proceso de entrevista que acaba con mi contratación. Unimos la oferta y la demanda bastante rápido, porque yo tenía ganas de volver a España y se trataba de una oportunidad que me atraía mucho.
La NBA tiende a monetizar la relación de una manera mucho más intensa
Emilio García Duarte (director de Negocio del Betis)
Pregunta. ¿Qué diferencias hay entre la NBA y LaLiga?
Respuesta. Hay muchos cambios pero también hay similitudes, porque yo creo que LaLiga ha seguido un modelo muy parecido al de la NBA. De hecho muchas veces yo recibía visitas en nuestra oficina de Nueva York y sé que servíamos como referencia. Quizá la mayor diferencia esté en el plano comercial precisamente, porque la NBA es una organización que tiende a monetizar la relación con el aficionado de manera mucho más intensa, mientras que en fútbol y en LaLiga la prioridad es la satisfacción de ese aficionado, muchas veces por encima de exprimirlo.
La NBA es una empresa que sabe muy bien quién es su aficionado, qué es lo que le gusta, cuáles son las cosas que consume y que, en función de todo eso, es capaz de sacar el mayor rédito económico de cada uno. De hecho hay una métrica que se monitorea mucho siempre, que es el valor económico vital. Es decir, cuánto dinero a lo largo del año se deja el aficionado en un equipo o en la Liga.
Pregunta. Pero ahí queda un poco de lado el sentimiento de pertenencia...
Respuesta. Totalmente de acuerdo. En el mundo del fútbol existe un componente pasional y de comunidad que en el ámbito de la NBA no está tan arraigado. Los equipos de baloncesto son marcas globales y las operan pensando no sólo en el aficionado local, sino también en ese aficionado global. Y muchas veces se pierde esa identidad y ese lazo con la comunidad. Eso aquí no pasa tanto. Una de las cosas que sí he intentado implementar dentro del Betis es tener un poco más esa visión internacional de la marca, pero por supuesto sin olvidarnos de que el centro de nuestra actividad está en el aficionado local.
..Pregunta. Una cosa es ser hincha y otra es ser cliente...
Respuesta. Hay una palabra que se utiliza mucho en la NBA, que es fan, que a mí no me gusta tanto porque puede tener unas connotaciones negativas asociándolo con el fanático. En ese sentido las ligas americanas no distinguen, porque cualquier aficionado es un potencial cliente. Aquí los hinchas no tienen necesariamente que consumir productos de un equipo, pero sí consumen un contenido u otro tipo de productos que, aunque no son monetizables, también forman parte del ecosistema del Betis. Y es importantísimo conocer bien a tus aficionados y sobre todo manejar bien los datos e invertir en sistemas e infraestructuras. Ése es un camino que ya hemos iniciado, precisamente para saber qué les gusta, qué consumen, cuáles están dispuestos a comprar nuestros productos y cuáles no pero sin embargo siguen teniendo una relación con nosotros...
Nosotros tenemos 99.000 socios actualmente. Algunos son socios con asiento y otros sin, pagando una pequeña membresía. Otro producto es el 'Soy Betico Digital', por el que no se paga absolutamente nada. Y eso nos ayuda a configurar una base de aficionados. Además un 40% de nuestros abonos son bonificados según categorías: socios infantiles, socios juveniles, personas mayores de 65 años, abonados con un grado de discapacidad igual o superior al 33%, abonados desempleados o con rentas que no superan los 16.500 euros brutos al año... Y por supuesto las cesiones de abono o las mejoras, que convierten el abono infantil en abono de adulto por un módico precio.
Pregunta. ¿Y cómo es el aficionado del Betis?
Respuesta. Me he dado cuenta de ese amor incondicional que hay por este equipo. Esa pasión que existe en el aficionado del Betis es algo imposible de ver en otras latitudes del mundo y menos en el deporte estadounidense. Yo lo calificaría como un aficionado muy leal, con un amor por los colores increíble y que se demuestra todos los días. Cualquier decisión o cualquier noticia, por pequeña o grande que sea, trasciende los límites de la ciudad y eso es maravilloso desde el punto de vista del negocio, pero sobre todo desde la creación de valor de marca que aporta.
Hemos hecho para las oficinas el mismo equipo de Champions’ que para el césped
Pregunta. ¿Demasiados frentes abiertos en el club?
Respuesta. Sí, sí, cada día más, pero eso es muy positivo. Creo y me gusta decir que el mismo equipo de Champions que hemos hecho para el terreno de juego es el que hemos hecho en las oficinas. Hay que agradecer a esta directiva que valore tanto el talento y la meritocracia. Y en ese sentido hemos incorporado personas de diferentes puntos de España y del extranjero, porque creemos que pueden aportar mucho valor y talento. Seguimos construyendo un equipo robusto que nos permita crecer no sólo a nivel deportivo, que también, sino a nivel comercial y a nivel de organización.
Pregunta. La Cartuja es la casa actual del Betis, pero el Villamarín es su hogar.
Respuesta. Yo creo que al final el Benito Villamarín es y será siempre la casa de los béticos, y además que con el nuevo estadio vamos a tener un potencial de seguir creciendo estupendo, pero la verdad es que en La Cartuja ahora mismo estamos también muy bien. Nos está dando nuevas posibilidades y tiene más aforo. De hecho somos los terceros con más asistencia, lo que demuestra el tirón y la base social tan importantes que tiene este equipo. El año pasado tuvimos casi un millón cien mil personas asistiendo a los partidos, prácticamente 200.000 más que la temporada anterior en el Villamarín. Además este estadio también nos ha permitido incrementar la oferta para los clientes Premium, porque tenemos 2.647 asientos Vip, con una ocupación de casi el 100% por partido. Eso demuestra el interés por tener experiencias diferentes para clientes diferentes, y hemos tenido que hacer una inversión importante para que esos nuevos espacios tuvieran la calidad que nosotros considerábamos.
No nos hemos cambiado a una casa peor, sino a una también buena y más grande, pero siempre teniendo en mente que vamos a volver a la nuestra, que es donde mejor se está.
..Pregunta. ¿Trabajan con la vista ya en el retorno?
Respuesta. El cambio nos va a servir también para testear y para aprender de cosas que se pueden hacer mejor y con las que cuando volvamos al Villamarín daremos mejor servicio a los aficionados. Y por supuesto que ya estamos teniendo en el horizonte esa vuelta, porque nos va a traer una proyección de ingreso sustancial que luego repetiremos en la plantilla y que ayudará a que el equipo compita mejor y a que en general la organización sea más competitiva en el día y día y esté preparada para los retos del siglo XXI.
Pregunta. ¿El naming del nuevo estadio forma parte también del negocio?
Respuesta. Es una parte muy importante, porque supone una fuente de ingresos. En ese sentido nos permitirá tener un patrocinador principal y el que golpea primero en este caso tiene ventaja. A todos se nos vienen a la cabeza estadios a los que se sigue llamando de una manera determinada aunque ya tengan otro patrocinador.
Pregunta. ¿Cómo es la relación entre el despacho y el césped?
Respuesta. Yo creo que es un círculo virtuoso, que todo está comunicado. Si a nivel financiero las cosas no van bien, evidentemente no se puede traspasar la plusvalía a la parte deportiva, no se pueden traer mejores jugadores y no se puede competir mejor. Y viceversa: si la parte deportiva no funciona bien, de alguna forma también impacta a la parte financiera. Por eso se hace hincapié en la importancia de tener equipos profesionales en ambas áreas. En todo eso hay una visión de liderazgo por parte de la presidencia y la directiva, que han sabido atraer talento a la organización y, una cosa también muy importante, han sabido darle autonomía. En ese sentido también reconozco que mi incorporación al Betis ha sido muy placentera porque me dejan libertad hacer cosas.
La Champions te permite ser visible en mercados muy importantes
Pregunta. ¿Cómo es su relación con esos dirigentes?
Respuesta. Bueno, creo que son personas cercanas, muy profesionales, que han trasladado su visión empresarial al Betis. Yo comparo con lo que he visto en la NBA y honestamente hay muy pocas diferencias a nivel de gestión. El Betis no tiene metodología de pequeña empresa o de empresa familiar, pero eso no se consigue de la noche a la mañana. Tiene que haber una visión desde arriba que imponga el modelo de empresa que se quiere.
Pregunta. ¿Cuáles serían las cifras que maneja el Betis de las que se siente más orgulloso?
Respuesta. Lo más importante es que se ha producido un crecimiento a nivel económico y a nivel comercial constante y saludable. Hemos crecido en los últimos tres años a un ritmo de un 8% anual y hay que tener en cuenta que el tanto por ciento que supone la parte comercial en el total de ingresos es más relevante, a día de hoy el 40% aproximadamente, por lo que ya no tenemos una dependencia tan grande de la televisión o de las competiciones deportivas. En el ámbito del patrocinio estamos llegando a más acuerdos internacionales con diferentes marcas que tienen mucho interés en asociarse con el Betis, en la parte de 'hospitality' hemos crecido muchísimo con una oferta 'premium' cada vez de más calidad, en la parte de 'retail' cada día estamos vendiendo más equipaciones, en la parte de 'e-commerce', por ejemplo, el año pasado hicimos casi dos millones de euros sólo en venta de camisetas. Somos de los pocos equipos que gestionan sus tiendas propias , porque en la NBA, por ejemplo, eran modelos licenciados. Aquí tenemos autonomía para decir cuáles son las que queremos abrir, cuáles son las que funcionan, cuáles son las que no... En líneas generales creo que el club en todas esas líneas está funcionando muy bien, ahora tenemos que seguir creando valor y para ello estamos viendo nuevas fuentes de negocio, muy enfocados como decía antes en la parte tecnológica de conocer mejor a nuestros aficionados y de tomar decisiones a base de datos, no dejando nada al azar o a la intuición. Tenemos un departamento de innovación que se encarga precisamente de buscar nuevas oportunidades que puedan generar nuevos ingresos.
..Pregunta. El Betis es un club también posicionado por lo social...
Respuesta. Sí, yo creo que al final todo ayuda para hacer marca. Un posicionamiento muy en la línea con los valores y la ideología de todo el club ha ayudado a potenciar esa imagen de un Betis agradable. De hecho somos el segundo equipo en la mayoría de las regiones, y eso viene de un trabajo previo, muy estudiado, por el que hemos decidido implicarnos en muchas causas sociales con el convencimiento de que eso va a hacer un mundo mejor. Ahora lo hemos hecho contra el acoso escolar, pero también con el medio ambiente a través de nuestro programa Forever Green. Yo creo que todas esas cosas ayudan a que el Betis sea percibido como un club amigo y a venderlo internacionalmente, porque se añade el hecho de que tenemos una ciudad magnífica como Sevilla. Siempre digo en broma que Cleveland es 'invendible', pero Sevilla...
Pregunta. También cuenta con una plantilla comprometida...
Respuesta. Totalmente. Además cuando los conoces personalmente te das cuenta del compromiso que tienen para las acciones sociales. Yo he visto por ejemplo a Bartra quedarse el último en una cena y ayudar a las personas de la limpieza para recoger toda la mesa. Son actos que te muestran realmente de qué están hechas las personas, y luego esos mismos valores se traducen perfectamente cuando les pides cualquier tipo de colaboración.
Pregunta. ¿Qué supone la participación en Champions a nivel Negocio?
Respuesta. Es un salto cualitativo, porque te da una exposición todavía mayor y te permite llegar a nuevas audiencias, con lo cual obviamente sirve de trampolín. Luego hay que hacer un trabajo importante para que esa proyección se traduzca en oportunidades y negocios, pero es verdad que la Champions te permite ser visible en mercados que para nosotros son muy importantes, como Brasil, como Irlanda ahora con Troy Parrott, como China...
En La Cartuja estamos bien, pero el Benito Villamarín es la casa de los béticos
Pregunta. ¿Está siendo para tanto lo de Parrott?
Respuesta. Sí, sí. Estamos viendo una actividad increíble. A pesar de ser una empresa grande, el Betis todavía mantiene la agilidad que te permite aprovechar esas oportunidades. Obviamente nosotros desde lo comercial no tenemos ninguna influencia en los fichajes, pero sí podemos subirnos al carro para aprovechar la importancia de fichar a Troy Parrott, un internacional con una llegada estupenda y que está generando que se disparen las ventas de camisetas, el contenido a través de las redes o las iniciativas que nos llegan desde su país. Es un auténtico 'boom'.
Pregunta. ¿Qué desafíos se plantea a partir de ahora?
Respuesta. Estoy enfocado en que mantengamos el crecimiento financiero y comercial, pero también en que tenga una base sustentable y rentable. Otro de los grandes retos es generar nuevas fuentes de ingreso que supongan un cambio diferencial para la organización, aunque en el mundo del deporte está casi todo inventado y hay que ser muy creativo. Expandir la marca y llegar a nuevas audiencias completarían los cuatro grandes objetivos actuales.
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