El CEO mundial de ManpowerGroup cree que el trabajo del conocimiento resistirá a la inteligencia artificial por su naturaleza impredecible, aunque exigirá formar a todos los empleados. Insiste en que la IA no destruirá empleos, sino que potenciará las capacidades humanas próximamente, y advierte de que el desajuste de talento pasará de falta de habilidades a escasez estructural de personas.
La pregunta del millón hoy es si la inteligencia artificial nos quitará el trabajo, y Jonas Prising (Suecia, 1967), CEO mundial de ManpowerGroup, tiene una respuesta optimista: confía en que la IA aumentará la capacidad humana y cree que "habrá una fase de transición en la que algunos empleos serán reemplazados, pero la gran mayoría de los empleos no serán sustituidos. Se verán afectados por la IA, cambiarán, requerirán habilidades diferentes, pero todo esto formará parte del aumento de la capacidad humana más que del reemplazo de empleos".
Prising recuerda que esto es lo que ha sucedido siempre en la historia de la evolución de los mercados laborales: "La evolución tecnológica (tal vez una revolución) ocurre; lleva tiempo implementarla, adoptarla y transformar cómo se hace el trabajo y, finalmente, aparecen más empleos reemplazando algunos de los que fueron eliminados, pero históricamente se crean muchísimos más empleos en el futuro gracias a la tecnología. La historia es una buena maestra de lo que sucederá en el futuro, también en el caso de la IA".
Despedir por la IA
Sobre los despidos por la IA, el CEO mundial de ManpowerGroup añade que "las empresas que están despidiendo gente ahora, especialmente las tecnológicas, son las que tuvieron una enorme burbuja de contratación durante la pandemia. Contrataron a demasiada gente, y esto tiene más que ver con esa burbuja de contratación tras la pandemia que con el impacto real de la IA".
El experto en el mercado laboral y en las tendencias del mundo del trabajo explica que el trabajo de oficina o "trabajo del conocimiento" suele ser difícil de automatizar, porque no siempre sigue una serie fija de pasos. Insiste en que hay tareas muy repetitivas, que empiezan siempre igual, "siguen diez pasos claros y terminan siempre con un resultado parecido. Ese tipo de trabajo es más fácil de automatizar con tecnología, porque una máquina puede aprender esos pasos y repetirlos. Pero muchos empleos de oficina no funcionan así. Cada día pueden ser diferentes. Las tareas cambian, las personas con las que hablas cambian y también el resultado que se espera. Por eso, aunque algunas partes del trabajo se puedan automatizar, es más difícil sustituir completamente estos empleos. No son trabajos totalmente predecibles ni repetitivos. Tienen mucha variedad, decisiones, contexto y adaptación".
Prising, que dirige todos los aspectos del negocio de 20.000 millones de dólares ManpowerGroup en 80 países , cree que la IA puede traer grandes oportunidades, aunque señala que el mayor riesgo es no preparar a los trabajadores: formarlos en nuevas habilidades, enseñarles a usar la IA y adaptar los procesos y formas de trabajo para aprovecharla de verdad en las empresas y evitar quedarse atrás.
El CEO mundial de ManpowerGroup recuerda que comenzó su carrera en la manufactura en el momento en que los robots industriales empezaron a ser comunes: "Recuerdo que los robots industriales que queríamos usar en la manufactura eran muy buenos. Teníamos una idea sobre dónde los usaríamos al principio, pero estábamos totalmente equivocados. Tuvimos que cambiar dónde decidimos usar los robots industriales basándonos en un flujo de trabajo cambiante, un cambio en la cadena de suministro, diferentes habilidades para la gente en la línea de producción, la ubicación de los robots en lugares diferentes a los pensados al principio... Llevó de 15 a 20 años optimizar la comprensión sobre cómo hacer que la combinación de humanos y robots industriales funcionara mejor para obtener el mayor rendimiento, mejores empleos, o mejores salarios para los trabajadores".
Prising cree que con la IA ocurrirá lo mismo: "Hay que cambiar el flujo de trabajo, el proceso, las habilidades y van a tener que trabajar juntos. Así que me preocupa mucho más el fracaso. Las empresas que no realicen esos cambios encontrarán difícil obtener mejoras de productividad usando la IA".
Desajuste de talento
Sobre el reto persistente que provoca la escasez de talento, Prising habla de un desajuste: "Ahora es un desajuste de oferta y demanda, pero eventualmente para Europa, y muy pronto en Estados Unidos y China, habrá un problema estructural con menos personas entrando en la fuerza laboral y más profesionales saliendo por causa de la demografía. Ahí se convierte en una situación de 'dónde está la gente", no de 'no tenemos gente, solo que no tienen las habilidades adecuadas'. Así que ahora mismo es un desajuste entre la oferta y la demanda. Habrá un desajuste estructural porque no hay suficiente gente".
Por lo que se refiere a los sectores o funciones laborales que están sintiendo esta escasez de talento de forma más aguda, Jonas Prising dice que "siempre se habla mucho de la falta de perfiles tecnológicos, como analistas de datos, ingenieros de inteligencia artificial o, antes, programadores. Es verdad que son profesionales difíciles de encontrar. Pero si analizamos el mercado laboral en conjunto, representan una parte pequeña del total de trabajadores que necesitan las empresas".
La idea es que, aunque estos perfiles son muy demandados y escasos, no son los únicos ni necesariamente los más numerosos dentro de todas las necesidades de talento de las compañías.
El CEO mundial de ManpowerGroup cree que las mayores escaseces de mano de obra que se ven venir y a las que ya hay que enfrentarse hoy son las que afectan a grandes partes de la población: el cuidado de la salud, con una población envejecida en América del Norte y en Europa...
Prising explica que "una población envejecida implica que la gente necesita más hospitales, enfermeros, atención domiciliaria... Ahí podemos ver dificultades para encontrar profesionales. Se puede ver en algunas habilidades de manufactura. El flujo de jóvenes que quieren ir a las fábricas no es lo suficientemente fuerte, por lo que hay una población de edad media muy alta trabajando en la fabricación. Así que hay varios roles, operadores, y todo ese tipo de habilidades relacionadas con eso donde se ve escasez de habilidades".
Presencia y modelos híbridos
Jonas Prising recuerda que "la pandemia abrió la puerta a algo que los trabajadores habían pedido durante 20 años, que es más control sobre sus vidas, más equilibrio entre vida y trabajo, más flexibilidad para organizar cómo viven y cómo trabajan".
Asegura que durante años las empresas estuvieron diciendo que todo esto no era posible, "pero llegó la pandemia, y en tres meses fue posible, y no no pasó nada malo. La productividad no se vio afectada. Se trata de gestionar la flexibilidad de manera que sea beneficiosa para la organización y para la fuerza laboral (para la gente). Si no se gestiona, no va a funcionar para la organización, lo que significa que la reacción es retroceder en la flexibilidad que dimos al principio de la pandemia".
Para el CEO mundial de ManpowerGroup, el trabajo híbrido ha cambiado permanentemente las expectativas de la fuerza laboral: "En términos de la posición de negociación es sólo un elemento más que, como empleadores, sabemos que es muy importante para la gente. Entendemos que va a ser importante para ellos y, por supuesto, va a ser algo que intentemos satisfacer junto con otros elementos".
Prising recuerda además que durante la pandemia el 80% del trabajo del conocimiento pasó a ser remoto, totalmente remoto, y "ahora el modelo híbrido (tres días, cuatro días) se está volviendo bastante normal. Idealmente, la flexibilidad debería estar integrada en el trabajo diario".
El CEO de ManpowerGroup añade que "parte del trabajo híbrido es muy beneficioso para las mujeres por un lado si se gestiona bien, y si se gestiona mal podría ser un paso atrás para la plena participación de éstas en la progresión profesional y en la participación en las organizaciones, porque su carga en torno a la familia, los hijos y el cuidado de los ancianos es tradicionalmente mucho más alta que la de los hombres. Hay que tener cuidado con cómo gestionamos esta flexibilidad para que no ponga en desventaja a ciertos grupos dentro de la empresa".
Habilidades frente a 'titulitis'
Sobre la posibilidad de que el mercado laboral esté todavía demasiado obsesionado con los títulos, la experiencia lineal y las credenciales formales, en lugar de con las habilidades demostrables, el CEO mundial de ManpowerGroup considera que "la mayoría de las empresas siguen evaluando su talento basándose en el mismo marco formal que usaban en el pasado. Muy pocas organizaciones han hecho el cambio".
Prising considera que hay trabajos en los que es fácil comprobar si una persona sabe hacer algo. Por ejemplo, si alguien sabe programar, se le puede pedir una prueba técnica y ver el resultado. Pero en otros trabajos no es tan sencillo medir las habilidades. Hay capacidades más difíciles de evaluar, como tomar decisiones, comunicarse bien, resolver problemas o adaptarse a situaciones nuevas.
Con la llegada de la IA, esto se complica aún más, porque puede ser más difícil saber qué ha hecho realmente la persona y qué ha hecho la herramienta.
Sobre el hecho de que los sistemas educativos puedan estar preparando adecuadamente a la gente para un mercado laboral que está cambiando más rápido que los currículos mismos, Prising recurre a su experiencia familiar: "Mi esposa y mi hija son maestras. Están trabajando en un sistema que intenta gestionar un flujo de 9 ó 13 años de escolaridad. Este es el horizonte. Los empleadores, con los cambios que se están produciendo, están cambiando sus preferencias basándose en ciclos económicos, incertidumbre geopolítica, evolución de la tecnología, que puede cambiar en seis meses. Así que cambian sus necesidades todo el tiempo".
Esto lleva a Prising a afirmar que "las empresas no son buenas prediciendo qué habilidades necesitarán a largo plazo. Pueden saber más o menos qué necesitarán en los próximos meses, pero más allá de eso todo puede cambiar".
Por eso cree que la educación no debería centrarse sólo en que los estudiantes aprueben exámenes o consigan un título. Debería prepararlos para conseguir su primer empleo y ser útiles en el mundo laboral real.
Para lograrlo, las escuelas y universidades deben estar más conectadas con lo que necesitan las empresas: qué habilidades buscan, qué conocimientos son útiles y qué hace que una persona pueda empezar a trabajar con éxito.
Prising advierte asimismo de que es muy difícil saber qué profesiones serán las mejores en el futuro. Hace unos años se decía que todos debían aprender programación. Ahora, con la IA y los cambios del mercado, también faltan trabajadores en logística, salud, cuidados o industria.
La idea principal es que el mundo laboral cambia muy rápido. Por eso, lo más importante que puede enseñar la educación no es solo una habilidad concreta, sino la capacidad de aprender continuamente, adaptarse y prepararse para el primer trabajo.
Aprender a aprender, la habilidad 'top'
Si quiere tener alguna certeza acerca de las habilidades profesionales necesarias para encontrar un empleo, puede hacer caso a Jonas Prising. Para él aprender aprender es la habilidad top: "Es el mayor regalo de la educación, y luego estar enfocado en qué necesita aprender en este mundo para conseguir su primer trabajo".
Prising añade que se puede predecir que un trabajo seguirá igual por 50 años: "No conozco muchas industrias que sigan igual en 10 años. Hace cinco años, si querías que tus hijos tuvieran éxito, los animabas a ser programadores. Cinco años después, necesitamos más conductores de carretillas. Sin esto no hay logística... Así que la cuestión es cómo nos preparamos. Uno debe hacer lo que le gusta y apasionarse por ello. Es más probable tener éxito así... Y tener apetito por aprender".
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