El éxito temprano no predice el éxito profesional. Desde el fútbol hasta el ámbito corporativo, la advertencia es que la selección falla cuando se valora la experiencia pasada en lugar de la capacidad de aprendizaje.
La NBC recordaba recientemente la historia de Alex Freeman, un joven de 21 años, hijo del exjugador de la NFL Antonio Freeman, que creció preguntándose si podría seguir los pasos de su padre. Para lograrlo practicó fútbol americano y tenis, aunque albergaba una pasión secreta por el fútbol (lo que en Estados Unidos se llama soccer).
A los 15 años, Alex intentó entrar en la academia juvenil de la Major League of Soccer (MLS) a través del Inter Miami, y fue descartado. Lo volvió a intentar a través del Orlando City, que le ofreció un cambio de posición. Fue reserva durante años, jugando en los equipos B, e incluso después de convertirse en profesional sólo acumuló 11 minutos de juego en la MLS antes de 2025. Hasta hace un año y medio, Alex era considerado un jugador de segunda fila, y ahora es una pieza clave y goleador en la selección estadounidense que participa en el Mundial de fútbol que se celebra en su país, en México y Canadá.
El ejemplo de Alex Freeman sirve para tratar la cuestión de la identificación de talentos, partiendo de los sistemas de identificación y valoración que se usan en el fútbol. Y la mayoría de los expertos aseguran que somos pésimos en eso.
Historias como la de Freeman ocurren en todas partes. Un estudio de PlosOne sobre academias juveniles alemanas que siguió a más de 14.000 jugadores menores de 12 años en el programa nacional de talentos concluye que sólo el 0,6% llegó a ser profesional. Otra investigación publicada en Frontiers que analizó a casi 10.000 jóvenes futbolistas en Inglaterra, Francia, Alemania, Italia y España, reveló que sólo el 15% de los jugadores sub-17 seleccionados lograron llegar a la selección absoluta.
Otro informe con datos de Bélgica, Noruega, Suecia, Alemania, Portugal y Dinamarca subrayó que la experiencia sub-17 no era un factor predictivo significativo o incluso negativo para alcanzar la categoría absoluta. Y en el sistema nacional italiano, sólo el 9% de los jugadores sub-16 y el 15% de los sub-19 llegó a la selección.
Los futuros jugadores de la Bundesliga ingresaron por primera vez a una academia juvenil de élite a una edad promedio de 14 años. Sólo una minoría de los futbolistas actuales de la Bundesliga ya habían participado en estos programas en las categorías de edad más tempranas.
Mala predicción
La tesis central no es que las academias sean inútiles, que el entrenamiento técnico no importe o que todo deba dejarse al azar. La realidad es que somos mucho peores prediciendo el talento de lo que creemos, y ese exceso de confianza lleva a construir sistemas que cierran puertas demasiado pronto y que premian ventajas transitorias.
Creemos que sabemos ver el talento... En reclutamiento pasa lo mismo con las entrevistas informales del tipo "quiero conocer a la persona". Son útiles para relación y contexto, pero peligrosas como herramienta central de predicción.
En uno de los estudios más relevantes sobre talento mal identificado -de Accenture y Harvard Business School- se encuestó a más de 8.000 trabajadores "ocultos" y a más de 2.250 ejecutivos en Estados Unidos, Reino Unido y Alemania. El informe muestra que millones de personas quedan fuera no por falta de capacidad, sino por los procesos usados para encontrarlas.
Precisamente Harvard Business School cita la investigación de Burning Glass Skills-Based Hiring: The Long Road from Pronouncements to Practice, y la considera crucial "porque introduce una advertencia: decir 'contratamos por habilidades' no significa hacerlo".
La implicación que esto tiene para la selección es que la contratación basada en habilidades fracasa cuando se queda en mero employer branding.
Otra investigación de un cazatalentos como Egon Zehnder sostiene que "muchas decisiones de talento se basan demasiado en experiencia y desempeño presente, cuando lo decisivo para los roles futuros es la capacidad de crecer hacia una mayor complejidad". Esto quiere decir que el mejor jugador joven -o el candidato con el currículo más lineal- no es necesariamente quien más se desarrolla.
Para Spencer Stuart -otro cazatalentos-, no basta con "ser curioso" o con acumular información. Lo importante es la learning intelligence, que es la capacidad de abrirse a perspectivas contrarias, a contrastar las propias ideas y a ajustar el comportamiento: una persona puede parecer muy preparada porque domina procedimientos actuales, pero si no sabe revisar sus supuestos, incorporar feedback o cambiar de criterio, su capacidad futura será limitada.
Por su parte el también cazatalentos Heidrick & Struggles trabaja el potencial desde la idea de agilidad: su herramienta Agile Leader Potential mide la agilidad de pensamiento, la curiosidad, la agilidad social y la tenacidad. Es una forma de identificar el potencial no explotado mediante medidas psicométricas, cognitivas y experiencias digitales interactivas. En lugar de preguntar sólo "¿ha hecho este trabajo antes?", las empresas deberían preguntar "¿puede navegar en situaciones nuevas, inciertas y socialmente complejas?".
En How Skills-Based Organizations Can Succeed, Boston Consulting Group muestra que skills-first no significa evaluar sólo competencias técnicas. También implica medir capacidades transversales y potencial de aprendizaje. Las empresas deben identificar las pocas capacidades que realmente explican el éxito en un rol, no inflar la oferta con una lista interminable de requisitos.
En el caso del estudio Taking a Skills-Based Approach to Building the Future Workforce, McKinsey concluye que "contratar por habilidades es cinco veces más predictivo del rendimiento que contratar por educación y más del doble de predictivo que contratar por experiencia laboral". También señala que los trabajadores sin título tienden a permanecer más tiempo en sus empleos.
Por su parte ManpowerGroup muestra el problema desde el lado de la escasez global. En 2025, el 76% de empleadores reportaba dificultades para cubrir roles por falta de talento cualificado; en 2026, su encuesta a 39.000 empleadores en 41 países situó la dificultad global en el 72%, con las habilidades de IA como las más difíciles de encontrar.
Lo más relacionado con este análisis es que ManpowerGroup destaca que las empresas están respondiendo con upskilling y reskilling, flexibilidad y nuevos pools de talento. También señala que la comunicación, la colaboración, la profesionalidad, la ética de trabajo, la adaptabilidad y la voluntad de aprender siguen entre las capacidades humanas más demandadas.
Deloitte introduce una distinción: quizá el mayor problema no es sólo la "brecha de habilidades", sino la de experiencia. Su recomendación no es exigir más años, sino rediseñar el trabajo para crear micro oportunidades de juicio, práctica contextual y aprendizaje aplicado. Que las personas puedan practicar, equivocarse y desarrollar criterio.
También aquí hay una implicación para la selección: cuando faltan profesionales cualificados, esperar al candidato que encaje al cien por cien alarga los procesos y deja vacantes sin cubrir. Es más eficaz contratar personas que ya tengan una buena base, capacidad de aprendizaje y motivación, aunque no cumplan todos los requisitos, y completar después su desarrollo con formación y experiencia.
Habilidades en vez de CV
El talento no es una característica fija y visible desde fuera. Se trata de una trayectoria. En el símil futbolístico, depende de la maduración física, de la motivación, del contexto, de la calidad del entrenamiento, de la posición en la que se juega, del momento de crecimiento, la confianza y, como dice un estudio de PlosOne, "de una puerta que se abre después de que otra se cerró".
- Todo esto es aplicable al mundo laboral, y el currículo debe dejar de ser el filtro dominante. No somos tan buenos como creemos detectando talento, y los mejores procesos no intentan adivinar el futuro con un CV impecable. Construyen sistemas que reducen el ruido, comparan evidencias, miden habilidades reales y dejan espacio para el crecimiento. Para los candidatos, hay que traducir la experiencia en evidencias. Y para los reclutadores el currículo debe ser una primera fuente de hipótesis. Conviene reducir los filtros automáticos basados en años de experiencia, títulos o empresas "prestigiosas" cuando no sean realmente necesarios.
- La OCDE señala que los mercados laborales están cambiando tan rápido que la educación formal por sí sola no puede cubrir la brecha de habilidades, y que los enfoques 'skills-first' son cada vez más importantes para la productividad, la movilidad y el funcionamiento del mercado laboral". En el caso de los candidatos importa cada vez más demostrar habilidades con pruebas, casos, proyectos, certificaciones, muestras de trabajo y narrativas claras de aprendizaje. Para las empresas, revisar las ofertas es crítico. Muchos requisitos son "filtros de comodidad", y no permiten predecir el éxito. Cada requisito innecesario estrecha el embudo y elimina talento no convencional.
- Muchas prácticas mejoran el rendimiento inmediato pero no desarrollan capacidades futuras. En selección se contrata a quien ya hizo lo mismo, aunque el puesto futuro exija aprender algo distinto. Esto es peligroso en un mercado en el que cambian las habilidades. Gartner informó en 2025 que el 48% de los líderes de RRHH encuestados cree que la demanda de nuevas habilidades evoluciona más rápido de lo que las estructuras y procesos de talento pueden sostener.
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