El 'techo de apellido' puede ser una barrera invisible que condiciona los salarios y los ascensos, y que aleja a los mejores profesionales de las empresas familiares. Conviene explorar por qué el talento externo exige una meritocracia real que evite un frenazo en el desarrollo de las compañías. Las familias con visión de largo plazo deben transformar sus estructuras para captar líderes valiosos.
En septiembre de 2006, Bill Ford -bisnieto de Henry Ford, el fundador de Ford Motor Company- hizo algo que muchas familias empresarias prometen pero no siempre se atreven a cumplir: entregar el mando operativo a alguien de fuera. La compañía llevaba su apellido y Bill podía haberse aferrado al cargo, pero en lugar de eso, cedió la dirección ejecutiva a Alan Mulally, un directivo procedente de Boeing. Ha habido otros ejemplos similares, pero el mensaje es poderoso en el caso de una familia como los Ford: en una empresa familiar, el apellido puede seguir gobernando la propiedad, pero no tiene por qué ocupar todos los despachos.
Esa es precisamente la frontera que muchos candidatos intentan explorar y descifrar antes de aceptar una oferta: la duda acerca de si deben entrar en una organización en la que el talento puede llegar lejos o en otra en la que, tarde o temprano, descubrirán que la última puerta sólo se abre desde dentro de la familia.
Así, para ciertos candidatos que buscan un nuevo empleo o que se plantean un cambio de trabajo, las empresas familiares no son una opción, porque hay quien piensa que no ofrecen las mismas oportunidades de desarrollo de carrera.
Esta semana Financial Times trataba el caso de Dinamarca, donde es frecuente -según han observado- que los empleados más brillantes eviten las empresas familiares, ya que las oportunidades de ascenso en ellas son más escasas y las remuneraciones son más bajas, especialmente para los trabajadores más capacitados.
Financial Times se basa en el estudio The Talent Gap in Family Firms, de Morten Bennedsen, Margarita Tsoutsoura y Daniel Wolfenzon. La consecuencia que se percibe no es sólo que estas empresas contratan gente menos brillante, sino que seleccionan peor precisamente donde más importa, en mandos superiores, expertos y perfiles de alta productividad: "El problema se parece a un torneo profesional trucado: si el premio final está reservado, los mejores competidores eligen otro torneo".
Más que de techo de cristal, FT habla de un techo de apellido que impide el progreso del personal ajeno a la familia -una barrera que no está basada en el género o en la raza, sino en la pertenencia o no a la familia propietaria-, que bloquea el ascenso, pero que además frena el desarrollo de las propias empresas.
La tesis del techo de apellido es verosímil y está bien apoyada por evidencias empíricas recientes, pero no significa que todas las empresas familiares sean peores empleadoras, ni que los empleados que sí quieren trabajar en ellas sean menos válidos.
Implica que, cuando el control familiar es visible, activo y dinástico, muchos profesionales con alto potencial perciben un menor retorno de carrera: menos opciones reales de llegar a la cima, menor remuneración esperada y decisiones de promoción menos meritocráticas.
Y tampoco se trata de una condena a todas las empresas familiares sino de un problema de gobierno, meritocracia y credibilidad. Una empresa familiar profesionalizada puede ser muy atractiva, pero una organización patrimonializada puede destruir su mercado interno de talento.
El problema no es que haya familiares en la gestión. De hecho, en nuestro país, muchas de las empresas más exitosas son familiares. El problema aparece cuando el talento externo percibe que el mérito, el desempeño y la capacidad profesional no son suficientes para crecer dentro de la organización. Ahí surge el "techo familiar" o "techo de apellido".
El profesional valioso no compara sólo "empresa familiar frente a multinacional". Compara la probabilidad de ascenso, de aprendizaje, autonomía, salario futuro, reputación profesional y salida posterior.
Fenómeno general
Un análisis de The European Corporate Governance Institute explica que "este patrón no aparece sólo en Dinamarca. Por ejemplo, un estudio reciente sobre Italia concluye que las empresas familiares pagan salarios significativamente menores y ofrecen carreras más lentas y menos rentables. También describe una distribución salarial más comprimida y promociones menos frecuentes, interpretadas como resultado de la voluntad familiar de conservar el control".
Cristina Cruz, profesora de emprendimiento y directora del IE Center for Families in Business de IE University, explica que este fenómeno se da también en España, aunque probablemente de una forma más sutil de lo que muchas veces se plantea: "En nuestro país las empresas familiares siguen teniendo un peso enorme como empleadoras. De hecho son el principal empleador privado según datos del Instituto de la Empresa Familiar, pero también siguen estando muy marcadas por estructuras en las que propiedad, familia y gestión permanecen fuertemente entrelazadas".
Cruz cree que eso genera fortalezas extraordinarias: visión de largo plazo, compromiso, estabilidad o culturas organizativas muy sólidas. Pero también puede provocar la percepción de que determinadas posiciones tienen un techo implícito para quienes no pertenecen a la familia empresaria.
La experta se refiere además a un estudio conjunto con EY sobre atracción y retención del talento en la empresa familiar española en el que se analizaron más de 500 empresas de más de 50 empleados, aproximadamente la mitad familiares: "Uno de los principales motivos de abandono sigue siendo la falta de oportunidades de progreso profesional. En la empresa familiar, esta percepción puede intensificarse cuando los directivos externos sienten que las decisiones relevantes se toman fuera de los órganos formales o que ciertos espacios de poder permanecen reservados implícitamente para la familia, independientemente del desempeño profesional".
Cristina Cruz matiza que "el problema no es la presencia de familiares en puestos directivos. El nepotismo no consiste simplemente en que haya miembros de la familia en la empresa -eso es natural en una firma familiar- sino en que el parentesco pese más que la competencia profesional a la hora de asignar responsabilidades, de promover personas o de tomar decisiones".
Por su parte Josep Tàpies, profesor emérito del departamento de Dirección Estratégica del IESE, cree que no se puede generalizar sobre el techo de apellido en la empresa familiar y opina que hay que distinguir qué tipo de empresa familiar es y, después, qué tipo de directivo quiere incorporarse a ella: "Una primera categoría es la de las empresas de trabajo familiar, en las que cada miembro de la familia tiene prácticamente asegurado un puesto por el hecho de llevar el apellido. Aquí la competencia profesional no siempre está garantizada, y suele ser difícil que un directivo externo encuentre un espacio atractivo para desarrollar su carrera".
El segundo tipo que define Tàpies es el de las empresas de dirección familiar, donde existe normalmente un protocolo que regula qué familiares pueden trabajar en la compañía, qué formación necesitan y qué experiencia deben acreditar: "Para un directivo externo pueden ser entornos más cómodos, aunque debe asumir que probablemente los puestos de máximo gobierno, como el consejo de administración, seguirán vinculados a la familia propietaria".
En el tercer nivel están las empresas de gobierno familiar, mucho más profesionalizadas, en las que la familia ocupa posiciones de propiedad o gobierno, pero la gestión está abierta a profesionales externos. Casos como Inditex muestran que una empresa puede seguir siendo familiar y, al mismo tiempo, profesionalizar su dirección y evitar barreras artificiales para directivos no familiares.
Tàpies recuerda que "en las empresas de dirección y gobierno familiar sí puede haber espacio para directivos ambiciosos. Pero el éxito exige una sensibilidad especial: el directivo externo debe ganarse la confianza de la familia, actuar con lealtad al proyecto y entender que, aunque llegue a ser tratado como de la familia, no pertenece a ella. Muchos fichajes fracasan porque ejecutivos brillantes de multinacionales no comprenden esa lógica de propiedad, confianza y límites personales".
El techo de apellido afecta de varias maneras. Primero, reduce el atractivo para los perfiles más ambiciosos. La literatura sobre employer branding familiar muestra que la influencia familiar puede asociarse con confianza, seguridad y estabilidad, pero también con inflexibilidad y resistencia al cambio. Los candidatos orientados a prestigio, apertura al cambio o autorrealización competitiva tienden a ser menos atraídos por esas señales.
Además, genera una selección adversa. Si los mejores anticipan bajo retorno, no aplican. La empresa termina recibiendo más candidatos que valoran estabilidad, cercanía o seguridad que candidatos orientados a crecimiento acelerado, innovación o liderazgo externo.
También encarece la contratación de talento directivo externo. Para compensar el riesgo de techo, la empresa debe pagar más, dar más autonomía, ofrecer garantías contractuales o aceptar candidatos que no son de primera opción.
Hay que tener en cuenta asimismo que deteriora la retención, porque un profesional externo puede entrar atraído por el proyecto, pero puede marcharse cuando entiende que las decisiones importantes se toman en comidas familiares, consejos informales o conversaciones fuera del organigrama.
Y, por último, debilita el aprendizaje interno: si la organización observa que los familiares ascienden más rápido con menor exigencia, el mensaje implícito es que el mérito importa, pero no decide. Eso reduce los incentivos para esforzarse, formarse o comprometerse a largo plazo con la compañía.
Ahora bien, este diagnóstico no se aplica por igual a todas las empresas familiares. Las más profesionalizadas no suelen hablar del techo de apellido con esa expresión, pero sí entienden el problema de fondo: si quieren crecer, no pueden depender únicamente de los miembros de la familia.
Josep Tàpies matiza que muchas compañías familiares no viven esta cuestión como una preocupación explícita. No se reúnen necesariamente para preguntarse cómo evitar un techo de apellido. Pero las familias empresarias con verdadera visión de largo plazo sí tienen clara una idea básica: la familia tiene un número limitado de miembros y, si la compañía quiere hacerse grande, necesita apoyarse en profesionales externos.
Por eso, las empresas familiares más ambiciosas crean estructuras que permiten atraer y retener talento de fuera. No se trata sólo de contratar profesionales externos, sino de darles poder real, espacio de gestión y posibilidades de carrera. La diferencia está entre incorporar talento ajeno a la familia como mero ejecutor de decisiones tomadas en otro sitio, o integrarlo en una arquitectura de gobierno donde pueda influir de verdad.
El profesor emérito del departamento de Dirección Estratégica del IESE se refiere a algunos ejemplos en los que la compañía mantiene presencia familiar en el gobierno: las familias fundadoras están representadas en el consejo y uno de sus miembros ocupa la presidencia ejecutiva. Pero el consejero delegado es externo, la gestión por debajo del CEO está profesionalizada y la mayoría del consejo está formada por no familiares. Es decir, la familia conserva influencia, pero no ocupa todos los espacios de poder.
Ese tipo de estructura cambia la señal que recibe el mercado directivo: "Para un candidato externo, no es lo mismo entrar en una empresa en la que el apellido controla todas las sillas relevantes que hacerlo en una organización en la que la familia conserva la propiedad, pero comparte la gestión y parte del gobierno con profesionales". En el primer caso, el techo de apellido puede funcionar como barrera; en el segundo, la empresa familiar puede competir por el talento con argumentos propios: estabilidad, visión de largo plazo, cercanía a la propiedad y capacidad real de influir en el proyecto.
10 alarmas para saber si una empresa bloquea su talento
El apellido puede ser una ventaja si aporta legado, capital paciente, confianza y estabilidad. Se convierte en techo cuando sustituye al mérito como criterio de poder. Por eso, antes de fichar, un profesional valioso debe pedir evidencias, no promesas.
- La primera señal de alarma es que los familiares ocupen posiciones clave sin una experiencia comparable a la de los profesionales externos. El problema no es que haya miembros de la familia en la gestión; eso forma parte de la naturaleza de una empresa familiar. El problema aparece cuando el parentesco pesa más que la competencia. La International Finance Corporation recomienda que las empresas familiares establezcan políticas claras sobre entrada, permanencia, salida y trato de los miembros de la familia frente a empleados no familiares, precisamente para evitar percepciones de arbitrariedad y desventaja.
- Otra señal es la ausencia de una política escrita de empleo familiar. Si nadie puede explicar qué formación, experiencia previa o evaluación necesita un familiar para entrar en la empresa, el candidato externo puede dudar. Lo mismo ocurre si los familiares jóvenes rotan por áreas críticas "para aprender", mientras los directivos profesionales asumen la responsabilidad real de los resultados: unos aprenden con red; otros responden sin red.
- La tercera señal es que la sucesión se trate como un asunto doméstico, no como una decisión empresarial. Si el relevo del CEO, la dirección general o la presidencia se comenta en términos de "a quién le toca" dentro de la familia, y no como una decisión del consejo basada en capacidades, el margen de carrera del externo será limitado. PwC recuerda que la sucesión sigue siendo uno de los grandes asuntos estratégicos de las empresas familiares y que su gestión afecta directamente al futuro de la compañía.
- La cuarta señal está en el organigrama histórico: externos que llegan a direcciones funcionales, pero nunca a posiciones de poder real. Puede haber un excelente director financiero, comercial o de operaciones no familiar, pero si ningún externo ha llegado jamás a CEO, COO, CFO con autoridad efectiva o dirección general, conviene preguntar por qué.
- La quinta señal es la opacidad retributiva. Si el salario variable depende de criterios poco claros, si el bonus lo decide informalmente la propiedad o si no hay métricas objetivas, el profesional externo queda expuesto. En una empresa familiar, la confianza es importante, pero no puede sustituir a un sistema de evaluación y compensación profesional.
- Otra señal clave es que las decisiones importantes se tomen fuera de los órganos formales. No basta con saber quién firma: debe saber quién decide realmente.
- La séptima señal es la rotación inexplicada de directivos externos. Si varios profesionales de prestigio entraron con grandes expectativas y salieron al poco tiempo, hay que reconstruir la historia.
- Un consejo débil, decorativo o dominado por familiares alerta de falta de profesionalización. La clave es separar familia, propiedad y empresa para evitar decisiones atrapadas en dinámicas familiares.
- El "somos una familia" puede ser positivo si genera confianza. Pero es una alerta si sustituye procesos, justifica menor salario, disponibilidad total, ascensos discrecionales o falta de autonomía profesional.
- La falta de autonomía real es una alerta. Antes de aceptar, conviene aclarar qué podrá decidir, qué presupuesto tendrá, quién le evaluará y qué ocurre si discrepa de la familia.