Ni los sueldos por fichajes son tan elevados ni se paga ya por la fidelidad de los empleados. En plena era de la compresión salarial, cambiar de empleo ni siquiera es una garantía para duplicar el sueldo como sucedía hace apenas cinco años. Las empresas ajustan sus costes salariales y sólo los profesionales capaces de reivindicar sus resultados e impacto a futuro en el negocio conseguirán un aumento.
No se trata de que los empleadores descubran que los empleos valen menos, sino de que ya no se ven obligados a fingir que valen más". Esta afirmación de Tom McMullen, líder del grupo de expertos en Remuneración Total de Korn Ferry en Norteamérica, refleja una realidad que más pronto que tarde llegará a nuestro país. Al otro lado del Atlántico dos de cada cinco empleados que cambiaron de trabajo en la segunda mitad de 2025 lo hicieron a costa de rebajar su sueldo. Aún hay más. Una nueva investigación de la firma de análisis económico Revelio Labs revela que los recortes superaron el 10%, el porcentaje más alto en una década. Al mismo tiempo, el número de personas que cambiaron de trabajo y obtuvieron aumentos del 10% o más en su nuevo empleo disminuyó considerablemente, del 55% hace cuatro años a sólo el 41%.
Ni los conocimientos de inteligencia artificial (IA) inmunizan contra estos recortes. Según un estudio de Korn Ferry sobre las prácticas salariales en más de 4.000 empresas de 133 países, las compañías ofrecían, en promedio, sólo un 10% por encima del salario de mercado -5% en el extremo inferior y 15% en el superior- para puestos de IA. Además, las organizaciones no están ampliando sus presupuestos para cubrir ese gasto; en cambio, suelen desviarlo de otros puestos. Los trabajadores cuyas responsabilidades se han reducido debido a la IA están experimentando una reducción salarial de entre el 5% y el 10%.
Es lo que ya se conoce como Great Pay Reset -gran reajuste salarial-, que se refiere a un cambio profundo en las expectativas de los empleados, las normativas de transparencia -la Directiva Europea 2023/970 entrará en vigor el próximo 7 de junio-, y la necesidad de las compañías de equilibrar la inflación con la sostenibilidad financiera. Este nuevo escenario supone un replanteamiento de las políticas retributivas en las organizaciones y, por supuesto, un desafío para aquellos que no han disfrutado de la bonanza salarial y se ven en la necesidad de negociar un aumento de sueldo en un momento de comprensión salarial.
Comprensión salarial
El fenómeno que observan desde Korn Ferry es que cuando una empresa decide cubrir una vacante, a menudo no realiza una oferta hasta que haya reevaluado el salario correspondiente. En algunos casos, una compañía reduce el sueldo de un puesto después de que un empleado lo deja, confiando en que podrá cubrir la vacante con un candidato externo o interno dispuesto a asumir el cargo. Los expertos en recursos humanos ya utilizan el término de recuperación salarial para definir este fenómeno. Ron Seifert, socio sénior de Korn Ferry y líder del área de remuneración y beneficios para la fuerza laboral de la firma en Norteamérica, reconoce que no se había oído hablar mucho de esto en los últimos años, por razones obvias... Sin embargo, algunas empresas, deseosas de controlar los costes laborales, están adoptando esta práctica.
Inmaculada Segura, directora de Peoplematters, subraya que la comprensión salarial es uno de los grandes riesgos del mercado laboral actual: "Cuando una organización paga más para captar talento fuera, pero no revisa lo que paga dentro, transmite un mensaje muy claro: cambiar de empresa sale más rentable que quedarse". Destaca que el problema no es tanto cuánto cobra el nuevo fichaje, sino cómo se explica esa diferencia: "Retener talento no consiste únicamente en fichar bien, sino en pagar con coherencia. La fidelidad no puede convertirse en una penalización, porque cuando eso ocurre el mercado empieza a parecer más justo que la propia empresa".
El problema es que, como explica Jorge Estefanía, líder de la solución de retribuciones de Korn Ferry en España, "muchas compañías han tenido que pagar una prima de entrada para captar profesionales, pero no siempre han trasladado ese incremento al resto de la estructura salarial". Jorge Herraiz, director talent solutions de Aon, coincide en que "en un mercado en el que algunos salarios de entrada han subido para atraer determinadas capacidades, el verdadero reto no es sólo seguir siendo competitivos fuera, sino asegurar que esa tensión externa no desordene la arquitectura salarial interna ni debilite la percepción de justicia entre quienes ya forman parte de la organización".
La transparencia
La entrada en vigor de la normativa europea de transparencia salarial puede enrarecer aún más el clima laboral en las empresas que hayan optado por este reseteo salarial... pero también puede hacer que aquellos que se planteen solicitar un aumento de sueldo cuenten con argumentos más sólidos en la negociación. Todo con matices. Herraiz insiste en que no vamos hacia un modelo en el que todo el mundo conozca el salario concreto de cada persona, "sino hacia un entorno en el que habrá mucha más visibilidad sobre los criterios, las bandas salariales, las brechas y el posicionamiento relativo de cada profesional dentro de su nivel interno de valoración".
De esta manera, a medida que las organizaciones hagan más transparentes los procesos de progresión salarial las reglas del juego estarán más claras. "Cualquier persona debería poder conocer qué esfuerzos adicionales, qué formación, qué nuevas skills o qué nivel de contribución son necesarios para progresar salarialmente. Por tanto, la negociación será menos una cuestión de presión individual y más una conversación apoyada en evidencias, preparación y encaje con los criterios objetivos que la propia organización haya definido", aclara Herraiz.
"La transparencia por sí sola no garantiza una subida. Lo que hace es obligar a negociar mejor. Los profesionales tendrán que llegar a esa conversación con resultados, evidencias de impacto, referencias de mercado y una propuesta clara sobre por qué su aportación justifica una mejora salarial", afirma Segura, quien insiste en que "negociar bien dependerá menos de quién presiona más y más de quién demuestra mejor su valor". Por esta razón, Estefanía dice que para el profesional "será clave entender su posicionamiento en el mercado, evidenciar su contribución con datos concretos y construir un caso sólido de valor". Al igual que sus homólogos, afirma que la transparencia "favorece a quienes son capaces de demostrar de forma clara y diferencial el impacto que generan".
El SMI y la empleabilidad
Que el sueldo mínimo interprofesional (SMI) se haya incrementado un 54% en los últimos seis años, forma parte de la ecuación del reseteo salarial. Estefanía señala que esta subida ha trasladado parte de la presión salarial hacia los niveles intermedios, generando una compresión que limita el recorrido de subida dentro de la organización: "En las empresas con modelos de compensación más desarrollados, los incrementos salariales son cada vez más ajustados debido a esa menor progresión, por lo que las mejores subidas tienden a concentrarse en perfiles críticos o escasos". Herraiz comparte esta opinión. Explica que cuando el SMI crece con intensidad y el resto de la estructura salarial no acompaña al mismo ritmo, muchas organizaciones trasladan la tensión a los tramos intermedios, generando estancamiento y una mayor presión sobre la equidad interna: "En ese contexto, el profesional no puede esperar que la progresión retributiva llegue por inercia: necesita reforzar su empleabilidad, su propuesta de valor y su capacidad de ocupar posiciones de mayor impacto".
Parece que el upskilling y reskilling se convierten en palancas de la empleabilidad. "Los perfiles que logran revalorizarse son aquellos que adquieren capacidades alineadas con las nuevas prioridades del negocio, como la digitalización, analítica, gestión de iniciativas complejas o liderazgo, y que, gracias a ello, pueden reposicionarse en franjas salariales superiores", apunta Estefanía.
A estas competencias que mejoran la empleabilidad Segura añade las habilidades digitales, la capacidad comercial o la especialización técnica, porque no sirve cualquier formación: "Aprender no siempre sube el sueldo; volverse más escaso en el mercado, sí". Por otra parte, subraya una realidad difícil de ignorar: "En muchos casos, las mayores subidas siguen llegando al cambiar de empresa. Por eso, incluso quien quiere quedarse necesita cuidar su valor de mercado. Hoy, la mejor baza salarial no es sólo rendir bien, sino seguir siendo atractivo fuera".
En esta línea, Herraiz concluye que "en un entorno de mayor presión sobre los salarios de perfiles intermedios, progresar salarialmente dependerá menos de la antigüedad y más de la capacidad de acreditar valor, evolución y preparación para el siguiente nivel".
Cómo vender el valor
En un momento en el que todo apunta a que se prima el valor del empleado frente a la inflación, ¿qué puede hacer el empleado para poner en valor su perfil y conseguir un aumento de sueldo? Según Herraiz, en un entorno en el que las subidas cada vez van a ser más selectivas, "el profesional tiene que ser capaz de construir un verdadero caso de negocio sobre sí mismo. No basta con decir que trabaja bien o que lleva tiempo en la compañía; hay que demostrar, con evidencias, qué valor diferencial aporta, qué problemas resuelve, qué resultados genera y hasta qué punto su contribución empieza a ser difícilmente sustituible".
Preparar un buen discurso es más importante que nunca, algo a lo que pueden contribuir los datos que se derivan de la transparencia salarial. Herraiz destaca que los aumentos más acusados deberían producirse en esos momentos de transición en los que una persona deja de ser junior y pasa a sénior... En el caso de los más veteranos, el director talent solutions de Aon reconoce que la progresión puede ser más compleja, "porque los saltos retributivos ya no responden tanto a la mera evolución natural del rol, sino a una consecución sostenida de resultados y a una generación de valor real, visible y demostrable para la empresa". Por ejemplo, crecimiento, rentabilidad, liderazgo de equipos, entre otros.
Estefanía advierte sobre el hecho de que las empresas ya no ajustan salarios únicamente por inercia o inflación, "sino por la evolución del mercado". En el caso de las posiciones críticas, "por el valor que perciben en cada perfil". Aclara que esto implica que "en una negociación salarial, la antigüedad o el esfuerzo no son los factores determinantes. La conversación debe centrarse en la contribución tangible y en las competencias necesarias para el futuro de la compañía".
La propuesta de valor del profesional pasa por vender su impacto futuro... nadie va a comprar una experiencia si esta carece de recorrido. "En una negociación salarial, la antigüedad explica el pasado, pero el impacto es lo que justifica una subida. Por eso, el empleado necesita llegar con un relato muy claro de su aportación al negocio", afirma Segura. El relato debe traducir el trabajo diario en resultados visibles, como ingresos generados, ahorro conseguido, procesos mejorados, clientes retenidos, proyectos sacados adelante o problemas resueltos. "La conversación tiene que pasar del esfuerzo al impacto", afirma la directora de Peoplematters, quien destaca que "una buena negociación no se gana con percepciones, sino con evidencias". Por eso subraya que es importante demostrar qué hace diferente a ese perfil: "Especialización, capacidad de liderazgo, dominio de herramientas críticas o experiencia difícil de sustituir. Cuanto más claro quede que su contribución es valiosa y menos intercambiable, más sólida será su posición".
¿Tienen los fichajes los días contados?
Los cazatalentos observan que la contención salarial ya se aprecia en las organizaciones que solicitan sus servicios en busca de perfiles específicos... pero con matices. Jordi Berenguer, corporate managing director de AdQualis Human Results, dice que no es tanto un frenazo homogéneo de las retribuciones como una sofistificación del criterio con el que se paga el talento: "Tras unos años de tensión inflacionista en los que el salario actuó como palanca casi única de atracción, las organizaciones están entrando en una fase de mayor disciplina: revisan bandas, priorizan posiciones críticas y exigen una mayor correlación entre impacto y compensación". Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, reconoce que hay contención generalizada, pero tiene un impacto más evidente en aquellas posiciones de menor valor: "El talento crítico sigue siendo escaso y conseguirlo pasa por retribuirlo. Hoy no se retribuye por estructura, sino por impacto: qué problema resuelve el profesional, qué riesgo reduce y qué resultado genera. En este nuevo ciclo económico las empresas priorizan la productividad, la eficiencia y el retorno de lo que invierten, y esto es lo que retribuyen".
- Los perfiles. En profesionales muy especializados, sobre todo vinculados a la tecnología o a la transformación del negocio, Berenguer cree que la demanda sigue siendo superior a la oferta. "Pero incluso ahí el mercado empieza a desacoplar expectativa y realidad: las empresas quieren ese talento, pero no a cualquier precio, y eso introduce fricciones en los procesos".
- Retribución total. Según Berenguer, la retribución total gana peso frente al salario fijo, "flexibilidad, desarrollo, propósito o exposición a proyectos estratégicos pasan a la ecuación, porque permiten contener coste directo sin perder atractivo". Asegura que más que ante un parón estamos ante un reordenamiento del valor del talento: "Se sigue pagando bien, pero de forma más selectiva y argumentada y menos impulsiva".
- Contención. ¿Son conscientes los profesionales de este cambio de ciclo y se muestran más prudentes en la negociación salarial? Rodríguez afirma que en cierta medida sí: "El contexto macroeconómico, es un elemento clave a considerar en la negociación para ajustar las expectativas a las dinámicas reales del entorno". Berenguer cree que esta cautela derivada de la contención salarial es una de las grandes transformaciones silenciosas del mercado actual: "Venimos de un contexto en el que el profesional más cualificado tenía una fuerte capacidad de arbitraje: múltiples ofertas, incrementos rápidos y una percepción de mercado claramente alcista. Sin embargo, hoy empieza a consolidarse una narrativa distinta: las oportunidades siguen estando ahí, pero son menos líquidas y más exigentes". En su opinión esto está generando dos comportamientos: prudencia táctica en la negociación y un giro hacia la empleabilidad como activo principal: "En un entorno en el que las subidas salariales se moderan, el profesional entiende que su capacidad de progresión pasa por mantenerse relevante".
- La IA. En este escenario parece pertinente plantear si las empresas están redirigiendo su inversión a la tecnología en perjuicio del talento. Rodríguez afirma que la inversión en IA crece porque permite escalar procesos, reducir costes y acelerar decisiones, "pero la tecnología, necesita talento que la integre y la gobierne para convertirla en resultados y las compañías también necesitan invertir -lo están haciendo- en la adaptación de su talento al nuevo paradigma".