La trayectoria de Panamá al frente de la compañía ha estado marcada por esa evolución, de una plataforma centrada principalmente en trasladar pasajeros a bajo costo, a un ecosistema comercial que incorpora además servicios de entrega rápida y soluciones financieras. En paralelo, DiDi ha buscado ampliar su rol en el diálogo sobre el futuro de las ciudades, desde la seguridad y la utilización de datos hasta la electromovilidad.
WIRED en Español conversó con Juan Andrés Panamá, ahora director general de DiDi para Latinoamérica, sobre algunos de los distintos logros de la empresa en México, como haber alcanzado los 3,000 millones de viajes, estar presente en más de 70 ciudades o sumar 30 millones de usuarios. Pero esta entrevista también ofrece una perspectiva privilegiada sobre cómo ha evolucionado la economía de las aplicaciones de servicios en menos de una década, las preocupaciones en torno a la seguridad y hacia dónde puede dirigirse este mercado en los próximos años.
Juan Andrés Panamá: DiDi llega a México como primer país fuera de China. DiDi se lanza en China por ahí del 2012 y lleva una expansión en esos primeros seis, siete años en China, y cuando llega a un punto de maduración dice, “ya me quiero expandir fuera de China”. Y ve en México y en Latinoamérica mercados muy similares a lo que pasa en China [en materia de] movilidad, donde las personas se mueven de las afueras hacia adentro y de adentro hacia afuera, de regreso. Y ven a México como esa oportunidad única. ¿Por qué? Porque había un jugador consolidado y llegamos con una propuesta de valor muy específica de viajes más accesibles, mayores ganancias para conductores, pero con la oportunidad de entender mejor al conductor, que fue lo que nos abrió la llave en ese primer negocio de movilidad, para después innovar como mercado, porque entrega de comida, servicios financieros, no existen en China [como parte de DiDi]. Nos lanzamos en México como pioneros dentro de DiDi. Y eso nos da la oportunidad de empezar a crear el concepto de superapp dentro de México.
WIRED: Explícanos este proceso de pasar de una empresa de movilidad al tema de fintech o al tema del delivery. ¿Cómo es este proceso hasta llegar a lo que son hoy?
JAP: Hay dos puntos muy importantes. El primero es el entender las necesidades del usuario, de los conductores, donde vas viendo oportunidades. Ves que muchos de los pagos dentro de la plataforma son en efectivo. Entonces empiezas a ver una oportunidad de digitalizar, que no solo te va a ayudar con el negocio de movilidad, sino también te va a ayudar a aportar mayor valor al usuario. También ves cómo en puntos bajos de demanda los conductores tienen disponibilidad de poder hacer entregas de paquetes, de comida, y entonces también ves cómo esa entrega de comida se vuelve una oportunidad de negocio. Todo el mundo necesita moverse, todo el mundo necesita comida y todo el mundo necesita manejar sus finanzas. Ese ha sido el enfoque y un poco la idea de cómo hemos construido este concepto de superapp.
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ArrowWIRED: Explica a nuestros lectores qué es una superapp.
JAP: El concepto de superapp viene de China. Una innovación tecnológica de China, en específico de dos compañías, que son Tencent con WeChat y Alibaba con Alipay. De ahí lo que hicieron fue construir muchos servicios dentro de la misma app. WeChat es un servicio de mensajería como WhatsApp. Entonces desde el mismo WeChat puedes pagar servicios, puedes pedir tu DiDi, puedes pedir comida, no tienes que salir del ecosistema. Esto no existía en Latinoamérica o, de hecho, fuera de China. Y vimos cómo tratar de replicarlo. ¿Por qué? Porque la comodidad es mucho más fácil, mucho más simple y tú puedes entender mucho mejor al usuario para darles oportunidades que para ellos terminan siendo más redituables, y para ti, como negocio, también empiezas a crear mayor cantidad de transacciones, mayor cantidad de retención dentro de la plataforma.
electromovilidad en México? ¿Y qué implica eso? Es decir, ¿qué implica tanto para el conductor, para el usuario, para la misma Ciudad de México?JAP: Todo siempre empieza con el conductor. Entonces, empezando hoy, a un conductor en este momento que maneja más de 40 horas por semana aproximadamente ya le es más rentable tener un vehículo eléctrico. Obviamente, dependiendo del costo de adquisición, pero en lo que nos estamos enfocando, que es alrededor de 300,000 o 400,000 pesos si adquiere este vehículo, le es más redituable por el costo de la gasolina, puramente. Aparte de esto, el término de mantenimiento es más bajo. Es un viaje mucho más cómodo, mucho más silencioso, lo cual ya nos mueve hacia el lado del usuario. Tú, como usuario, prefieres normalmente ir en un vehículo eléctrico. Lo que esto nos deja es que, si el conductor tiene menores costos, nos podemos adaptar mejor en el precio a la oferta y la demanda que está pasando y balanceando el mercado en ese momento.
WIRED: ¿Están ustedes, entonces, apoyando a los conductores en la compra de estos autos o cómo está funcionando?
JAP: Tenemos tres pilares que son los más importantes para construir y desarrollar este proyecto de 100,000 vehículos eléctricos del que te hablaba. El primero es el de adquisición, que es más como un servicio financiero. Trabajamos con socios como VEMO, LAFA, One Car Now, para poder ofrecer financiamiento adaptado para los conductores. ¿Qué quiere decir esto? Sabemos más o menos cuál es el nivel de ganancias de un conductor que puede estar adquiriendo este vehículo para poder adaptarlo a que tengan una renta semanal en un modelo de leasing, que el modelo de leasing permite al conductor adquirir este vehículo y quedárselo como patrimonio al final de un plazo de tres o cuatro años. Y ya con eso, sabes que pueden estar pagando semana con semana y mejorando sus ingresos con esto.
El segundo pilar que tenemos es el de infraestructura de recarga, que es muy importante y a veces determinante para saber cuándo puedes lanzar en una ciudad o no. Y trabajamos también con socios como VEMO, como FAZT, para poder crear estos centros de recarga que ya tenemos varios en Ciudad de México, Monterrey, Guadalajara, para que todos los conductores tengan acceso a descuentos para recarga, pero más importante, que haya centros de recarga donde viven, donde trabajen. Y el tercero es la parte de seguros, para poder adaptar el seguro específicamente para conductores de plataforma con vehículos eléctricos. Y en este momento ya llevamos más de 10,000 vehículos eléctricos dentro de México.
WIRED: Hablando de movilidad, tenemos vehículos eléctricos, pero también hay vehículos autónomos. ¿Hay alguna propuesta desde DiDi para poder tener vehículos autónomos también en América Latina, en México?
JAP: Esperamos que lleguen lo antes posible, pero necesitamos ver regulación, necesitamos ver la disponibilidad de los mapas, que es muy importante, y también, una ciudad latinoamericana actúa todavía de una manera muy diferente a una ciudad china en términos de movilidad. El orden es diferente para los modelos de inteligencia artificial, para los sensores, entonces va a tomar un tiempo adaptarse. Seguramente llegaremos en un diferente nivel de autonomía, todavía con conductores presentes en el volante por mucho tiempo, en lo que los modelos se adaptan para esos vehículos autónomos.
Agréganos a tus Fuentes Preferidas en Google para seguir nuestro contenidoArrowWIRED: ¿Cómo hacen ustedes para mantener al humano al centro, pese a todo esto que hemos hablado, tecnología, innovación, uso de data, inteligencia artificial?
JAP: Es una parte muy bonita de trabajar en DiDi. Desde el día uno, cuando lanzamos Toluca, nuestra primera ciudad, en 2018, lo que marcó la cultura de DiDi es el cómo empezamos a entender a los conductores específicamente. Equipos de producto y tecnología chinos van a hogares mexicanos para entender las finanzas de las familias mexicanas. Están ahí, en las casas, platicando con la familia. El equipo de movilidad toma miles de viajes, pero, más importante, también manejamos nosotros mismos para entender cómo es la experiencia de un conductor, que muchas veces puede sentirse muy distante y muy separada para alguien que no tiene esto como su primera fuente de ingreso. Entonces, es ponerte en los zapatos de los conductores, de los usuarios, de los repartidores. Hoy en día, hay más de 500,000 conductores y repartidores. Creo que somos la compañía que registra más socios, más conductores y repartidores ante el IMSS. Y hemos llegado hasta aquí a través de platicar con los conductores, tratar de entenderlos y tratar de beneficiar a la mayor cantidad de personas.
WIRED: ¿Qué viene para DiDi en los siguientes años?
JAP: Número uno, el seguir poniendo al usuario al centro, el seguir haciéndolo como si estuviéramos en tercer lugar en el mercado. ¿Por qué? Porque eso te reta a seguir entendiendo cuáles son las necesidades, a seguir innovando. Lo segundo es el seguir invirtiendo. No todos los productos que desarrollas van a funcionar. Así es la industria de la tecnología, así son la mayoría de las industrias. Tienes que probar, ver qué funciona, iterar y volver a intentarlo. En China tenemos un uso de pedir viajes a través de voz, por ejemplo, que está respaldado por inteligencia artificial. Le dices, “tengo un problema médico, llévame al hospital más cercano”, en el idioma que quieras, y esto te ayuda a realizar ese viaje más fácilmente. Y creo que lo tercero que también tenemos que seguir haciendo es seguir invirtiendo en los países latinoamericanos, en el mercado mexicano en específico, que nos ha dado tan buen retorno, es una de las prioridades que tenemos. Esas tres cosas creo que son las que van a seguir dentro de DiDi que mucho han marcado el éxito que hemos tenido en Latinoamérica.