- PILITA CLARK
Compartir la responsabilidad del liderazgo sigue siendo poco común, pero no está exento de beneficios.
No hace mucho, me encontré cara a cara con una figura poco común en el mundo empresarial: el co-CEO.
Se trataba de Dino Otranto, consejero delegado de metales y operaciones del grupo minero australiano de mineral de hierro Fortescue. No debe confundirse con Agustin Pichot, nombrado consejero delegado de crecimiento y energía de Fortescue en julio del año pasado.
Se suponía que iba a hablar con Otranto sobre el plan de la compañía para eliminar el uso de combustibles fósiles en todas sus operaciones terrestres de mineral de hierro en Australia para 2030. Pero tenía curiosidad por saber cómo funcionaba la estructura de co-CEO, sobre todo porque muchas organizaciones prominentes la han adoptado recientemente.
En el espacio de nueve días en septiembre, el gigante tecnológico Oracle, el coloso de los medios Comcast y la plataforma de música en streamingSpotify anunciaron dos consejeros delegados. Incluso Jeff Bezos se unió al club, convirtiéndose en co-CEO de una nueva start up de IA que está respaldando cuyo nombre en clave es Project Prometheus.
Otros grandes nombres ya han pasado por esto. Netflix contrató a dos consejeros delegados en 2020, un año antes que la empresa de coches autónomos Waymo, y mucho después de que se hubiera intentado en empresas como Deutsche Bank, Salesforce y Marks & Spencer.
Pero es difícil encontrar uno en la práctica. Menos de 100 de las 2.200 empresas de los índices S&P 1200 y Russell 1000 estuvieron dirigidas por co-CEO en los 25 años transcurridos entre 1996 y 2020. Desde entonces, la proporción en las 3.000 mayores empresas estadounidenses cotizadas en Bolsa se ha mantenido en torno al 1%, según la empresa de datos Equilar.
Esto tiene sentido, considerando la sabiduría corporativa convencional de que el liderazgo se ejerce mejor en solitario, y que los colíderes corren el riesgo de generar inconsistencia, inestabilidad y confusión sobre quién está al mando.
Esta siempre ha sido mi opinión. Pero en un momento en que la rotación de consejeros delegados está alcanzando nuevos récords y la IA y la fragmentación política añaden una nueva capa de complejidad a funciones que ya eran complicadas, ¿merece la pena replantearse la figura del co-CEO?
Otranto me aseguró que las líneas de responsabilidad estaban claras en Fortescue. Él es responsable de la operación de los proyectos existentes y de cualquier proyecto nuevo, mientras que Pichot gestiona las oportunidades de crecimiento global, las ventas y la captación de nuevos negocios para la empresa.
"Lo que me gusta es que no hay lugar para el ego, y el ego de un CEO es algo realmente peligroso en la cultura de cualquier organización", explicó. "Como nuestras ambiciones de crecimiento son tan grandes, nos funciona".
Fortescue también cuenta con un presidente ejecutivo muy activo: su fundador multimillonario, Andrew Forrest. El fundador de Spotify, Daniel Ek, ha asumido el mismo rol ahora que la plataforma de streaming tiene dos consejeros delegados. Larry Ellison, fundador de Oracle, hizo lo mismo cuando la compañía nombró por primera vez a dos consejeros delegados en 2014.
¿Significa esto que estas empresas tienen co-CEO sólo de nombre? No necesariamente. Sin embargo, algunos estudios sugieren que el liderazgo funciona mejor cuando se ejerce en solitario. Las empresas constituidas por un solo fundador duran más que las creadas por equipos y generan más ingresos que las fundadas por parejas, según reflejó un estudio estadounidense de 2018 sobre empresas financiadas mediante crowdfunding.
Un análisis más reciente de 87 grandes empresas cotizadas estadounidenses con una estructura de co-CEO reveló algo más: una rentabilidad anual para los accionistas casi un 40% superior a la de miles de compañías dirigidas por consejeros delegados en solitario.
Como reconocen los autores, es difícil extraer conclusiones sólidas de menos de 100 empresas.
Sin embargo, sus hallazgos subrayan muchas razones por las que la figura del co-CEO podría ser adecuada en los turbulentos tiempos actuales.
Si la experiencia es complementaria, una persona puede ocuparse, por ejemplo, del mundo exterior o de las transformaciones estratégicas, mientras la otra se centra en las operaciones internas y las divisiones de negocio más convencionales.
Ambos pueden intercambiar ideas. Si uno se marcha, el otro puede mantener la continuidad. Un aspecto de crucial importancia es que cada uno de ellos puede pasar menos tiempo en el avión, en una agotadora sucesión de viajes de trabajo.
Ya sólo eso no tiene precio, según Jim Balsillie, ex co-CEO de la empresa canadiense detrás del otrora poderoso dispositivo BlackBerry. "No sé cómo lo habríamos logrado sin ser dos", declaró al podcast Freakonomics el año pasado, añadiendo que "en demasiadas ocasiones tuvimos que estar en dos lugares a la vez".
El modelo de co-CEO no logró salvar a BlackBerry del iPhone, pero otros innovadores con un solo consejero delegado han corrido la misma suerte. En definitiva, dos cabezas no siempre son mejor que una. Pero en un momento de creciente disrupción, podrían resultar más convenientes para muchas empresas de lo que imaginamos.
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