¿Cómo gestionar a un profesional cuya productividad se multiplica gracias a la inteligencia artificial? El futuro exige saber administrar habilidades, densidad de talento y ecosistemas de trabajo híbridos. Los 'superdirectivos' de recursos humanos son ya 'arquitectos de experiencias' que habilitan a los superprofesionales en un entorno en el que el aprendizaje continuo sustituye a la antigüedad.
Necesitamos un nuevo tipo de gestores de personas, y nuevos departamentos de recursos humanos alejados del modelo tradicional". Esta era la exigencia que puso nervioso a más de un director de recursos humanos poco después de que la pandemia de Covid precipitara el boom del teletrabajo y de los modelos híbridos. Surgieron entonces nuevos perfiles, puestos y funciones para quienes debían gestionar una nueva realidad laboral, aunque los cambios no fueron todo lo eficaces que debieron ser.
Sin tiempo para consolidar ninguna revolución, llegó la inteligencia artificial, y este otro boom que estalló en noviembre de 2023 complicó todavía más el perfil profesional de aquellos que se dedican a la gestión de personas.
La IA ha creado un nuevo tipo de superprofesionales, que son empleados amplificados por la inteligencia artificial y, cada vez más, por agentes, que ven incrementada de forma notable su productividad y calidad.
Un estudio de McKinsey & Company habla de AI superagency, que tiene que ver con la posibilidad de que una persona multiplique su impacto usando inteligencia artificial de forma segura y eficaz, y con empoderar a las personas para liberar todo el potencial de la IA. No depende sólo de la herramienta. Requiere procesos claros, formación y soporte, buenos datos, permisos adecuados y gobernanza para controlar los riesgos.
En este nuevo escenario los directores de recursos humanos -hay que hablar de superdirectores- pasarán de simplemente gestionar plantillas a gestionar capacidad productiva en organizaciones en las que, para los superprofesionales, la unidad relevante deja de ser el puesto y pasa a ser la capacidad, formada por habilidades, herramientas de IA, datos, permisos y prácticas.
Esto encaja con la idea lógica de "deconstruir empleos en tareas y reconstruir el trabajo" expresada en el estudio de Deloitte Reinventing workforce planning for an AI-powered world. Así, a medida que la inteligencia artificial desacopla el trabajo de los puestos tradicionales, el departamento de recursos humanos pasa de administrar empleos a administrar trabajo, habilidades, decisiones y riesgos.
Nuevos conceptos
Los nuevos profesionales dedicados a gestionar personas deben abordar nuevos conceptos como el ya citado de deconstruir el empleo en tareas, proyectos y resultados (trabajo sin empleo), pero también el de la densidad de talento, que se refiere a la concentración de alto rendimiento en los equipos: menos gente, pero con estándares muy altos, con prácticas explícitas para mantenerlos. Aquí podemos citar el ejemplo del keeper test de Netflix, muy característico de su filosofía de "alta densidad de talento". Se trata de una pregunta para managers: "Si esta persona quisiera irse, ¿lucharía con fuerza para retenerla?". Si la respuesta es "no", Netflix prefiere separarse amistosamente y
reemplazarla, manteniendo la alta densidad de talento y rendimiento en cada equipo, siempre.
Si el equipo está formado por profesionales muy competentes, estos toman buenas decisiones sin necesidad de demasiadas instrucciones. Por eso la empresa no necesita llenar todo de reglas, aprobaciones y controles para evitar fallos (a prueba de torpes).
Cuando el objetivo es tener equipos muy fuertes no basta con contratar: hay que mantener el nivel, y por eso el departamento de recursos humanos debe ayudar a los managers a dar feedback frecuente y claro, a comparar el rendimiento con estándares reales y a tomar decisiones difíciles. Si alguien no encaja, se gestiona una salida respetuosa y justa.
La investigación de Mercer Job architecture: building structure into an evolving world se refiere a otro de los conceptos que deben dominar y gestionar los superdirectores de recursos humanos: el diseño flexible de puestos y organizaciones, que implica pasar de los organigramas rígidos a las arquitecturas de trabajo modulares: redefinir roles, niveles, familias y trayectorias para reconfigurar los equipos y las responsabilidades.
También tendrán que encargarse de una gestión del rendimiento muy diferente, ya que deja de ser sólo "poner notas" y ahora consiste en ayudar a mejorar: feedback continuo, objetivos que se ajustan, datos fiables y aprendizaje. Cuando se trabaja con inteligencia artificial no basta con producir rápido. También importa cómo se hace: si se revisa y valida lo que genera; si se aplican controles para evitar errores; o si se protegen los datos sensibles y se cumplen las normas.
La equidad salarial es otro de los nuevos conceptos que deberán gestionar esos nuevos superdirectivos de recursos humanos. Ya no se limita a "un mismo puesto, un mismo sueldo". Con más transparencia y trabajos basados en habilidades, las empresas deben fijar reglas claras y que se puedan comprobar: bandas y rangos salariales, factores que explican diferencias (experiencia, habilidades críticas, desempeño) y evidencias de cada decisión.
Un superdirector de recursos humanos (súper CHRO) diseña cómo trabaja la empresa con personas y con inteligencia artificial. No sólo gestiona nóminas o políticas. Define procesos, herramientas y reglas para aumentar la productividad, reasignar talento, medir el impacto y controlar los riesgos. Combina recursos humanos, tecnología, analítica, diseño organizativo y cumplimiento.
En otras palabras, estos nuevos superjefes de los nuevos superprofesionales de la inteligencia artificial son diseñadores de trabajo y no sólo de puestos; y también son product manager de la productividad humana; constructores de la superagency a escala -el súper CHRO crea condiciones: tiempo para aprender, expectativas claras, managers capacitados, y sistemas que premian experimentar con control-; y orquestadores de una organización basada en habilidades.
Hay que tener en cuenta que un superdirector de recursos humanos no se limita a implantar herramientas de IA. Su puesto cambia y se hace responsable del área de personas y de la transformación con inteligencia artificial (cómo se adopta, qué tareas cambian, qué habilidades se necesitan), pero también puede unir el área de personas y tecnología para rediseñar procesos y trabajo de forma coordinada.
Perfiles reales
Para que esto funcione a gran escala crea equipos "tipo producto" -un equipo que trata una iniciativa interna como si fuera un producto que hay que diseñar, lanzar y mejorar continuamente- que gestionan plataformas internas y equipos de enablement cuya misión es hacer que empleados, managers o equipos puedan trabajar mejor y más rápido, con estándares comunes, y que definen normas, forman a la plantilla, dan soporte y aseguran un uso responsable.
Los expertos ya advierten la existencia de perfiles profesionales nuevos y reales que encajan con la idea de superdirector de recursos humanos.
- En el área de personas e IA está el perfil de chief people and AI Enablement officer, que se considera novedoso porque añade AI Enablement -acciones e infraestructura para que la IA se use de forma masiva, útil y segura- al área de personas. No sólo gestiona recursos humanos sino que guía a la empresa en la adopción de la IA cambiando habilidades, formas de trabajar, desempeño y cultura. La inteligencia artificial se trata como una transformación organizativa, no como herramienta aislada.
- El chief people & AI Transformation officer une el área de Personas con la de Transformación de IA como responsabilidad explícita. Su superfunción implica diseñar y gestionar reglas y procesos para usar la inteligencia artificial en contratación, formación y evaluación, integrándola en el trabajo diario con calidad y seguridad.
- En el área de personas y tecnología aparece el perfil del chief people and digital technology officer. El ejemplo de la farmacéutica Moderna muestra cómo se fusiona formalmente recursos humanos y tecnología bajo un único liderazgo. La superfunción de este profesional está en gestionar simultáneamente la capacidad humana y la capacidad tecnológica, convirtiendo el diseño del trabajo en una disciplina ejecutiva.
- El group chief people & technology officer dirige tanto el área de personas como tecnología. Alinea talento, cultura, organización y capacidades digitales; define cómo se rediseña el trabajo con tecnología e inteligencia artificial, gobierna datos y herramientas, y acelera la productividad y el cambio organizativo.
- También se pueden destacar los roles de recursos humanos que gestionan plataformas internas como un "producto": con responsable, roadmap, métricas y mejoras continuas. Su objetivo es que esas plataformas funcionen, se usen y generen valor: reasignar talento rápido, impulsar reskilling y democratizar oportunidades. Aquí destaca el perfil del talent marketplace product owner, que gestiona el marketplace interno (proyectos, gigs, oportunidades) como si fuera un producto digital: define la visión, prioriza un roadmap, impulsa la adopción, mide los resultados y mejora la experiencia de los empleados y de los managers. Este nuevo puesto es relevante porque, en modelos de trabajo sin empleo, la empresa reasigna trabajo por habilidades y necesita una plataforma fiable y gobernada, no un piloto. Deloitte describe este rol con responsabilidades de diseño, construcción, lanzamiento, escalado y mantenimiento. El perfil de talent marketplace product owner encaja en la definición de súper CHRO porque convierte recursos humanos en infraestructura de productividad. Se trata de reasignar capacidad rápido y con datos.
- Los perfiles de AI enablement existen para que la inteligencia artificial se convierta en capacidad real de la empresa, no en una herramienta infrautilizada. Su trabajo es crear un sistema de adopción a escala: diseñan formación por niveles, definen estándares de uso seguro, preparan playbooks con casos de uso, dan soporte continuo y miden impacto (productividad, calidad, riesgos).
- El de líder de equipos dedicados las acciones y soporte para usar la IA de forma masiva, eficaz y segura es un perfil nuevo porque el retorno no depende de comprar licencias, sino de que la mayoría aprenda a trabajar con IA de forma competente y responsable. Encaja plenamente con el concepto de superdirector de recursos humanos o súper CHRO, porque es la fábrica que multiplica superprofesionales.
Empresas que sustituyen los puestos estáticos por capacidades reales
Aparecen 'superdirectores' de recursos humanos que actúan como arquitectos de trabajo y no sólo de puestos, como 'product manager' de productividad; operadores de habilidades y 'gobernantes' de inteligencia artificial (riesgo, transparencia y cumplimiento). Ese pack es lo que convierte a un CHRO en 'superdirector' de RRHH en empresas con superprofesionales.
- IBM no se limita a adoptar herramientas. Está rediseñando procesos, estándares de desempeño y el modelo de capacidades (habilidades, cultura y tecnología). Según HR Executive, IBM es "el ejemplo más 'canónico' de 'chief human resources officer' (CHRO)". La compañía, con su CHRO Nickle LaMoreaux, está convirtiendo el departamento de recursos humanos en un motor de transformación con IA: rediseña el trabajo, impulsa una organización basada en habilidades y acelera la adopción de la inteligencia artificial. En IBM se habla de agentes de recursos humanos, no sólo de chatbot, y esto significa que la compañía evoluciona de chatbots que responden preguntas hacia agentes de inteligencia artificial que ejecutan procesos de recursos humanos de forma autónoma.
- Schneider Electric usa su 'Open Talent Market' como un mercado interno: conecta proyectos, 'mentoring' y oportunidades con personas según habilidades y encaje. La empresa mide la adopción en informes oficiales y lo usa para mover talento con agilidad. Su CHRO global -y vicepresidenta ejecutiva- Charise Le impulsa el 'upskilling' y la transformación digital. Que la empresa asigne trabajo como en un mercado quiere decir que los proyectos y las necesidades se publican, y que el talento se empareja por habilidades.
- En Unilever, las 'Flex Experiences' funcionan como un 'marketplace' interno (una especie de 'gig economy' dentro de la empresa): en lugar de que la gente sólo progrese cambiando de puesto formalmente, puede sumarse a proyectos concretos en otras áreas para cubrir picos de demanda o necesidades urgentes. Esto se alinea con el 'trabajo sin empleo' porque deconstruye el trabajo (lo separa en proyectos y tareas con objetivos claros); reasigna por habilidades (se busca a quien encaje por capacidades y no sólo por su rol actual); permite una movilidad rápida y lateral, sin esperar a una vacante tradicional; y facilita colaboración 'cross-border' (profesionales que trabajan para equipos de otros países o de otras unidades). Todo esto encaja porque es un sistema para reasignar talento rápido a proyectos de alto valor, aumentando impacto por persona a escala.
- Mastercard, con su CPO Michael Fraccaro, creó 'Unlocked', un mercado interno de talento para proyectos y oportunidades. Se trata de una plataforma en la que los equipos publican proyectos, tareas, mentorías o roles temporales, y los empleados se apuntan según sus habilidades e intereses. En vez de mover personas sólo por vacantes formales, se asigna trabajo de forma ágil. La empresa registra cuántos empleados participan, cuántos proyectos se cubren y cuántas horas se dedican. Así demuestra que no es un piloto, sino un sistema operativo a escala.
- PepsiCo muestra cómo un 'superdirector' de recursos humanos puede convertir la gestión de superprofesionales en un sistema para escalar a quienes trabajan en la nueva era de la IA. Con myDevelopment, el trabajo se organiza como un mercado: los proyectos y las necesidades se publican y el talento se asigna por habilidades, no por puestos. Eso acelera la movilidad interna y el 'reskilling'. Se aprende haciendo, algo que resulta clave cuando la inteligencia artificial cambia tareas rápidamente. Para el departamento de recursos humanos implica diseñar reglas, métricas y gobernanza para reasignar capacidad con agilidad, para democratizar las oportunidades y evitar que sólo unos pocos superusuarios se beneficien de la IA.