- IGNACIO DEL CASTILLO @naciocastillo Munich
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Busca una organización más ágil, rentable y preparada para aprovechar oportunidades de crecimiento orgánico sobre todo en Empresas y el negocio mayorista, pero sin descartar compras.
Telefónica ha puesto en marcha un proceso de reestructuración y reinvención de su filial Telefónica Deutschland, que usa la marca O2 y que se inició con la llegada -en enero de este año- del nuevo consejero delegado (CEO), el hispano-alemán Santiago Argelich Hesse.
El impacto de la pérdida de 1&1
O2, que es la tercera filial del grupo por tamaño (8.172 millones de euros de ingresos en 2025, frente a los 13.012 millones de la filial española y 9.451 millones de la brasileña), sufre desde 2023 el impacto negativo de la decisión de su rival, la teleco 1&1, de dejar de alquilar su red móvil y pasarse a la de Vodafone.
Ese cambio de red suponía pérdidas millonarias de ingresos para O2, estimadas en hasta 500 millones de euros anuales. Y aunque el trasvase de red finalizó en 2025, las comparaciones con ese ejercicio, donde aún se producían esos ingresos mayoristas, lastran las comparativas de la filial alemana cuyos ingresos cayeron en 2025 un 3,8% y lo continúan haciendo en 2026 (-9,8% en el primer semestre), aunque ese impacto de 1&1 dejará de pesar ya en los resultados de 2027, primer año en que se podrá apreciar el crecimiento subyacente, al margen del impacto de 1&1.
Falta de reacción
El problema es que O2 fue demasiado lenta a la hora de reestructurar la compañía tras el impacto del abandono de 1&1, lo que implicó el incumplimiento de los compromisos de facturación y ebitda, una evolución negativa que al final provocó el recambio en la cúpula con la salida del anterior CEO, Markus Haas y su sustitución de Santiago Argelich.
El nuevo CEO está dando una sacudida a toda la organización, utilizando la aplicación masiva de la IA para "hacer un replanteamiento profundo de cómo se opera, porque hay ya disponibles tecnologías de IA que permiten simplificar procesos y sistemas de forma extrema", según ha señalado Argelich en un encuentro con medios españoles.
150 casos de uso de IA
De hecho, se están aplicando 150 casos de uso de IA, desde la gestión de la red -donde se han logrado ahorros de energía del 10€%- a la experiencia de usuario -dando más autogestión al cliente y mayor personalización- así como a los procesos internos, para lograr más agilidad y reducciones de costes.
Esa necesidad de reinventar los procesos ha llevado a O2 a pactar este verano un ERE para unos 1.100 empleados (un 16% de la plantilla de unos 6.800 trabajadores) que se llevará a cabo en 2026. Además, se cerrarán 60 tiendas propias por el aumento de uso de los canales digitales (el 8% de los 800 establecimientos propios), y para todo ello se han provisionado 265 millones de euros.
Pero en 2027 y 2028 se seguirá simplificando la organización de forma que en todos los canales de venta y en las áreas de atención al cliente se agruparán recursos, lo que supondrá nuevas salidas de personal, que podrían sumar junto a las de 2026, alrededor de 1.600 empleados.
Sin apenas red fija
Uno de los grandes problemas de O2, es que apenas tiene redes fijas propias y no prevé despliegues masivos de fibra, que en Alemania son muy lentos y caros por lo que la fibrá solo cubre al 50% de la población. Por eso, la mejora en las condiciones de uso de las redes de Deutsche Telekom (de cobre y fibra) y de Vodafone (de cable), así como de las nuevas firmas de fibra "es fundamental", según Argelich.
Empresas y negocio mayorista
El nuevo CEO de O2 ve las principales oportunidades de crecimiento, especialmente en su negocio de Empresas y sector público, dominado por Telekom y Vodafone, y donde la cuota de O2 es muy pequeña, inferior al 5%. Con una economía alemana más tensionada, los clientes empresariales y la Administración están más abiertos a buscar ofertas más atractivas y "han entendido que somos igual de capaces" que nuestros rivales, señala Argelich. De hecho O2, ya ha conseguido en 2026 algunos contratos muy significativos con gigantes alemanes del retail como Deichmann y JYSKS.
Otro vector de crecimiento es el mercado mayorista. O2 le alquila la red de Aldi Talk, el servicio móvil del gigante de la distribución, con casi 10 millones de clientes, pero quiere acompañarle a una nueva etapa de servicios más digitales y avanzados.
Y también completar su presencia en el mercado residencial, situando a O2 como marca premium y creando una nueva marca para el segmento medio, con la intención de ofrecer todos los servicios (móvil, fijo, TV, seguridad y nuevos servicios digitales) a todos los clientes.
Incertidumbre sobre 1&1
La potencial compra de 1&1 por parte de Telefónica no está en la agenda actual de O2, según señala categóricamente su CEO, que aún así no niega que "toda oportunidad se tiene que explorar". De hecho, la existencia del 4º operador (1&1) es uno de los problemas del mercado alemán que identifica Santiago Argelich, para quien el mercado "estaría mejor con 3 operadores".
Además, 1&1 tiene compromisos de despliegue de red enormes -que no está cumpliendo- en un mercado móvil que no va a crecer. Eso plantea la cuestión de cómo de sostenible será el negocio del cuarto operador.
Pero aunque el plan de O2 está basado en crecimiento orgánico, los números de 1&1 -la única compra posible que movería la aguja- muestran su complementariedad. 1&1 reforzaría el negocio de banda ancha de O2, que en 2025 tenía un 6,4% del mercado, según la consultora Vatm.
1&1 dispone de un 10,7% y juntos darían un 17%, aún lejos del 27% de Vodafone y del 40% de Telekom, pero con una posición menos desequilibrada. El problema es que su dueño,Ralph Dommermuth, es impredecible y que 1&1 ha duplicado su valor en Bolsa desde 2025, hasta unos 4.300 millones, al calor de la potencial consolidación.
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