La normativa europea que entrará en vigor el próximo 7 de junio plantea un panorama laboral inédito que deja el sueldo de los empleados al descubierto y también el de las nuevas incorporaciones.
Que este año el sueldo deje de ser el secreto mejor guardado trae de cabeza a los máximos responsables de gestión de personas. Los más preocupados son aquellos que han permanecido ajenos a esta realidad que llegará el 7 de junio de 2026. Ese día entra en vigor la Directiva UE 2023/970 de 10 de mayo sobre transparencia salarial que incorpora exigencias más estrictas y un régimen sancionador más severo. Por ejemplo, las empresas que tengan una brecha salarial superior al 5% no justificada sin un plan de acción conjunto con los sindicatos se exponen a multas de hasta 225.000 euros.
La letra pequeña de esta norma incluye, entre otras cosas, la obligatoriedad de un registro salarial que deje al descubierto los sueldos de la organización, prohíbe preguntar a los candidatos sobre su sueldo en anteriores empleos, y obliga a los reclutadores -empresas- a compartir el rango retributivo en la oferta de empleo o antes de la entrevista. No hace falta ser un experto en retribución para presagiar el impacto de este cambio en el entorno laboral, sabiendo, además que conseguir un aumento de sueldo no será una cuestión de empatía. Las compañías tendrán que cambiar las políticas de promoción que suponen un incremento salarial: necesitan matrices de competencias claras que expliquen por qué un empleado cobra más que otro que ocupa la misma categoría.
El cambio
La entrada en vigor de la Directiva es un cambio de paradigma que dinamita décadas de opacidad salarial, y aún ahora las organizaciones se debaten entre la urgencia técnica y el desafío cultural. Los expertos coinciden en que la norma está diseñada para que la transparencia actúe como un desinfectante contra la desigualdad. Yoann Artus, director general de Alan en España, apunta que "va a cambiar las reglas del juego del mercado laboral español". Sostiene que no se trata sólo de cumplimiento, sino de competitividad: "Las empresas que se anticipen no sólo cumplirán con la ley, sino que podrán convertir esto en una ventaja competitiva enorme".
A estas alturas, el reloj va más rápido de lo que muchas empresas piensan. Como dice Jorge Herraiz, director de talent advisory de Aon, el margen de preparación se ha agotado: "Las posibles brechas salariales -5% o superiores- que se reflejen en la nómina de este mes de enero de 2026 serán las que aparecerán en los informes que las empresas de 150 empleados o más tendrán que publicar en julio de 2027". Advierte de que esto obliga a trabajar de inmediato en planes de valoración de puestos y análisis de equidad interna basados en datos fiables. Guillermo Rademakers, sénior mánager en Peoplematters, coincide en que "la directiva ya no tiene margen temporal". Para muchas organizaciones, el proceso de revisión salarial de 2026 será el último antes de tener que reportar bajo los nuevos criterios. Rademakers aprecia en todo ello una oportunidad para que la función de compensación y beneficios "dé un paso adelante y evidencie la metodología y ciencia" que hay detrás de cada sueldo.
El reclutamiento
Las empresas que no trabajen esta cuestión verán cómo su poder para atraer talento decae. Christopher Dottie, director general regional de Hays, afirma que estamos ante el fin del "secretismo retributivo". La transparencia pasará a ser un estándar mínimo, permitiendo a los profesionales tomar decisiones mejor informadas y equilibrar las negociaciones desde el primer contacto.
En la misma línea Carolina Trinidad, directora de producto en Payfit España, subraya el impacto masivo que tendrá la obligación de informar sobre el rango salarial en las ofertas de empleo. No obstante, matiza que el esfuerzo será desigual: mientras las grandes empresas ya han avanzado gracias a los planes de igualdad desde 2022, las pymes -que representan el grueso del tejido empresarial español- se enfrentan ahora a un reto de digitalización y reporte sin precedentes.
Al servicio de la igualdad
La norma europea obliga a justificar las diferencias salariales mediante criterios objetivos. Maribel Rodríguez, socia fundadora de Direactivas, alerta de que "muchas compañías aún no tienen rangos definidos ni justificados, y eso es un riesgo jurídico y reputacional". En su opinión el reto no es solo publicar cifras, sino sostenerlas con criterios claros que refuercen la marca empleadora.
La vinculación entre transparencia y eliminación de la brecha de género es directa. Artus explica que su sistema de "transparencia radical" elimina los dos factores que generan desigualdad: la negociación salarial y la subjetividad. "Las mujeres estadísticamente negocian menos o con menor agresividad. Si no hay negociación, este sesgo desaparece", afirma. Destaca que en Alan, el uso de criterios objetivos -habilidades, esfuerzo, responsabilidad y condiciones- les ha permitido alcanzar un 94/100 en el índice de igualdad de género.
Lograr esta objetividad depende en gran parte de la arquitectura de puestos, el tradicional cuadro de mando. Jorge Estefanía, líder de retribuciones de Korn Ferry, explica que las organizaciones están revisando sus metodologías para clarificar el concepto de "trabajo de igual valor". Esta base técnica es la que permite realizar auditorías internas exhaustivas para identificar la brecha salarial ajustada y analizar sus causas. Ana Arnau, de WTW España, coincide en que las empresas están dedicando recursos a "sentar bases sólidas", revisando modelos de valoración y criterios de progresión para estar preparadas en 2026.
Sin embargo, parece que tener bandas salariales no es una solución mágica per se. Marcos Rodríguez, cofundador de Equalcomp, advierte de un error: "Muchas organizaciones consideran que la política retributiva en bandas permite el cumplimiento por sí mismo, cuando a veces esos rangos exceden los límites de brecha contemplados en la directiva". En su opinión la clave es partir de un registro retributivo correcto que refleje la "foto real" de la empresa para corregir desviaciones en plazos razonables.
En este sentido, Jaime Sol, líder de career de Mercer, estima que el 80% de las empresas ya está adaptando sus políticas para implementar estos sistemas formales de valoración y escalas estandarizadas.
Y... qué pasa en la oficina
A partir de junio los sueldos ya no serán un secreto, tampoco los salarios de las nuevas contrataciones serán confidenciales... y todo apunta a que esto generará cierto conflicto interno. Verónica Lande, head of organization and strategy de Michael Page, define este proceso como "ordenar la casa antes de exponerla". Asegura que no se trata sólo de publicar rangos, sino de anticipar la reacción de quienes ya están en la empresa, trabajando en planes de ajuste allí donde existan incoherencias y formando a los mandos para gestionar "conversaciones incómodas".
Rademakers subraya que el gran desafío es el "detalle y el día a día". Explica que cuando un gestor tenga que explicar por qué una nueva incorporación gana lo mismo que un veterano, o qué criterios se aplican para un bono, se precisará un nivel de madurez muy alto por ambas partes. Apunta que para evitar tensiones, las organizaciones más pioneras están articulando narrativas que expliquen la forma de trabajar y aseguren la coherencia en todos los procesos de gestión de personas.
Para Dottie el error sería "publicar cifras sin ofrecer contexto". La clave para fortalecer el compromiso interno será explicar bien el "por qué" y el "cómo" de las decisiones. Apunta que si se hace bien, la transparencia deja de ser una amenaza para convertirse en un motor de fidelización: "Transmite confianza, credibilidad y coherencia". Y Estefanía destaca que las compañías están desplegando planes de gestión del cambio que incluyen formación específica para managers, para facilitar conversaciones abiertas sobre compensación. Esto es vital para mitigar el "miedo" que, según Artus, aún sienten muchos CEO y responsables de RRHH. Afirma que este temor es infundado si el sistema es robusto: en Alan, la transparencia radical ha resultado en una aceptación de ofertas del 96% y una rotación del 11,3%, muy por debajo de la media del mercado (25%).
Herraiz vislumbra una consecuencia económica colateral: "Un impacto posible de la directiva va a ser una previsible inflación de los salarios, al tener las empresas que igualar retribuciones en posiciones de igual valor en los casos en que las diferencias no hayan sido justificadas". En definitiva, la transparencia salarial no es solo un checklist legal, sino, como concluye Rademakers, un proceso iterativo de mejora continua que definirá quién gana la guerra por el talento en la próxima década.
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