- Ana Ávila (Mahou San Miguel): "Queremos eliminar el tabú y el estigma de la salud mental"
- Susana Benito (Lilly): "Cuidar a las personas es cuidar a la empresa"
- Ana García (Bankinter): "Hay una correlación clara entre bienestar y productividad"
- Eva Rodríguez (Mapfre): "Queremos que el empleado sea líder de su bienestar"
- Cristina Ordóñez (Repsol): "Para nosotros invertir en salud es un activo estratégico"
- Araceli Morato (BBVA): "La cultura del bienestar debe impulsarse desde la dirección"
- José María López de Lucío (Dia): "En prevención es vital pisar el terreno, mirar a los ojos y escuchar"
Responsable de seguridad, salud y bienestar para Schneider Electric en Iberia desde el pasado noviembre, se incorporó a la multinacional hace más de una década.
Ante el reto de rediseñar la estructura de una empresa priorizando la salud, Verónica García no dudaría en eliminar lo que identifica como tres inercias que aún persisten en muchas organizaciones: "El micromanagement y el presentismo como falsa señal de rendimiento; las reuniones sin propósito que fragmentan el tiempo y la concentración; y los modelos que sacrifican el desarrollo de las personas en favor del resultado inmediato". Apostaría por "estructuras más horizontales y orientadas al impacto, por un liderazgo que confía y delega en lugar de controlar, y por programas de bienestar que se miden de verdad. No basta con tenerlos: hay que saber si funcionan". Responsable de seguridad, salud y bienestar para Schneider Electric en Iberia desde el pasado noviembre, se incorporó a la multinacional hace más de una década.
¿Qué lugar ocupar el bienestar y la salud laboral en su empresa?Las personas son el activo más valioso de la organización, y su bienestar es clave. Este enfoque se ha consolidado como una auténtica palanca de negocio. Hoy contamos con un modelo de atención que combina equipos médicos, de fisioterapia y de psicología, así como actividades de wellbeing, todo ello accesible de forma presencial y remota. Cuando las personas se sienten cuidadas pueden dar lo mejor de sí mismas.Aún existe cierto pudor a hablar sobre salud mental. ¿Qué puede hacer un empleado para pedir ayuda?El estigma sigue existiendo en la sociedad, es una realidad. En Schneider hemos logrado que pedir ayuda se vea como un acto de responsabilidad, no de debilidad. Nos apoyamos en tres pilares. El acceso confidencial y anónimo a apoyo psicológico externo a través de nuestros Programas de Asistencia al Empleado, complementado por nuestro propio equipo de salud interno. En segundo lugar, impartimos formación específica a mánagers para que sepan identificar señales tempranas de malestar emocional y puedan orientar a sus equipos hacia los recursos disponibles con naturalidad. Y, por último, promovemos una cultura donde solicitar ayuda es un acto seguro y sin repercusiones, y una responsabilidad que exigimos a todas las posiciones de liderazgo.¿Qué medidas están tomando para reducir el impacto de la hiperconexión? ¿Qué seguimiento hacen?Ninguna política funciona si el liderazgo no la practica. El punto de partida es siempre el ejemplo. Formar y exigir a quienes lideran comportamientos coherentes es clave en una cultura como la nuestra, que no se basa en el control sino en la confianza. A eso le sumamos herramientas que dan visibilidad a los mánagers sobre la carga horaria real de sus equipos, para poder distinguir entre un pico puntual y un patrón que hay que corregir. Todo esto se refuerza con medidas concretas de flexibilidad y compensación: mecanismos para reconocer las horas extra, teletrabajo, autonomía en la organización del tiempo, flexidays -que permiten gestionar tiempo personal dentro de la jornada-, o floating holidays -se puede trabajar un festivo si te conviene más y disfrutarlo más adelante el día que tú quieras-. Más que beneficios, son decisiones que buscan dar a cada persona un mayor control sobre su tiempo y, con ello, proteger de forma real su derecho a desconectar.¿Qué programas específicos tienen para cuidar la salud toda la plantilla?Convivimos con muchas generaciones y culturas, en la oficina de Barcelona hay más de 30 nacionalidades diferentes, lo que nos exige diseñar soluciones flexibles. Por ejemplo, para perfiles sénior contamos con contenidos específicos de ejercicio diario, reto mental y meditación. Para toda la plantilla, la oferta se amplía a salud física, emocional, nutricional, financiera y medioambiental. A esto se suma algo que para nosotros es diferencial: la creación de comunidad. Tenemos más de diez clubs activos a los que las personas se apuntan según sus intereses. Además, patrocinamos la Maratón de París, un punto de encuentro para personas de Schneider Electric de todo el mundo, de todas las edades y perfiles. Este año participaron cerca de 5.000 personas.¿Vinculan los bonos o incentivos de los directivos a indicadores de salud y clima de sus equipos?El bienestar del equipo es responsabilidad directa de cada líder, y para que eso no quede sólo en palabras, lo medimos. Dos veces al año, nuestras encuestas One Voice, en las que las personas evalúan su experiencia en la empresa; y Safer Future, más enfocada en aspectos de seguridad y salud; incluyen indicadores específicos de bienestar, salud y clima, entre otros, que forman parte de la evaluación del liderazgo. Porque un buen líder no es sólo quien consigue resultados, sino quien cuida el entorno para que su equipo pueda darlos.MUY PERSONAL
- Un destino. Bali.
- Un sueño. Que lo que hoy consideramos innovador, mañana sea el mínimo exigible en salud y bienestar.
- Una afición. Hyrox.
DATOS
- Facturación: 40.152 millones de euros
- Plantilla: 160.000 personas