- TINO FERNÁNDEZ / MONTSE MATEOS
Telefónica, Zurich, Allianz, Asepeyo, Cigna, Navantia, Meliá Hoteles, Prosegur, AXA e ING son las diez empresas ganadoras de los XXIII Premios EXPANSIÓN en Innovación de RRHH. Sus iniciativas son una referencia para renovar la gestión de personas.
El crecimiento de las personas, la diversidad y el fomento del bienestar son las grandes apuestas de estas diez empresas galardonadas en la última edición de los Premios Expansión en RRHH, que anticipan un futuro que es presente en las organizaciones que están a la cabeza de la gestión de personas. Telefónica, Zurich, Allianz y Asepeyo fueron las cuatro empresas premiadas; los accésits recayeron en Cigna, Navantia, Meliá Hoteles, Prosegur, AXA e ING.
TELEFÓNICA
El proyecto 'Elige tu camino, elige crecer' es una iniciativa pionera que aplica inteligencia artificial generativa para transformar la gestión del talento. Nació de la necesidad de contar con perfiles de habilidades actualizados, indispensables para procesos estratégicos como la selección, la formación o la movilidad interna. Para ello, la compañía adoptó un modelo de organización basado en 'skills', combinando innovación tecnológica con un cambio cultural para situar a las personas en el centro de su estrategia.
Tras un diagnóstico que reveló una adopción inicial del 48%, se desarrollaron modelos de IA para inferir habilidades automáticamente a partir de currículos o vacantes, y se lanzó una campaña global de comunicación.
En sólo siete meses los resultados fueron significativos: la adopción alcanzó el 75,2% entre más de 90.000 empleados, y la media de habilidades por persona subió de 42 a 66. Además, la IA etiquetó el 100% de las vacantes y cursos, permitiendo gestionar el talento con datos fiables. Culturalmente, el lenguaje de 'skills' se integró en la organización, y la IA se consolidó como un habilitador del aprendizaje personalizado. La empresa diseñó su propia solución, demostrando que RRHH puede liderar la transición hacia organizaciones basadas en capacidades.
ZURICH
Consciente de que la salida de una compañía es un momento delicado, Zurich ha transformado esta experiencia con su iniciativa 'Siempre Zurich', que busca convertir el final del recorrido profesional en una experiencia positiva y cercana, reforzando el vínculo con los exempleados como parte de una estrategia integral de experiencia que abarca todo su ciclo de vida. Forma parte de las iniciativas del proyecto 'Experiencia Zurich', un programa brújula del que nacen todas las iniciativas de RRHH. El objetivo es ofrecer un acompañamiento y reconocimiento excepcional durante la desvinculación, una etapa tradicionalmente desatendida. Zurich demuestra así que el compromiso de poner a las personas en el centro no termina con la relación laboral: una despedida bien gestionada puede generar lazos más sólidos y duraderos, fortaleciendo la marca empleadora. La compañía ha creado un espacio centralizado con toda la información necesaria y ha diseñado experiencias personalizadas según el tipo de salida. En las bajas voluntarias se envían mensajes personalizados para el talento de alto potencial, dejando la puerta abierta a un posible regreso, y se realiza una llamada de seguimiento a los tres meses. Para las prejubilaciones y jubilaciones se ofrece un servicio de 'life coaching' para la transición a la nueva etapa, contacto anual e invitaciones a eventos, además de fomentar la participación en iniciativas sociales. En el caso de salidas involuntarias se proporciona apoyo profesional a través de un servicio de 'outplacement' para facilitar la reinserción laboral. El 90% de los participantes valora positivamente la experiencia y estaría dispuesto a regresar a la organización, mientras que el 86% la recomendaría como un buen lugar para trabajar. Lo más innovador es la capacidad para convertir un momento olvidado en un acto de cuidado y reconocimiento.
ALLIANZ
'Data CampUs' nace como una iniciativa colaborativa que une a RRHH con áreas operativas clave para impulsar una cultura del dato, conectando talento, tecnología y estrategia para preparar a la organización para el futuro. Este proyecto convierte la información en un lenguaje compartido y en una palanca de innovación y eficiencia.
Su objetivo principal es empoderar a los empleados con capacidades analíticas y herramientas que les permitan utilizar los datos de manera efectiva en su trabajo.
La iniciativa se estructura como una academia con tres itinerarios especializados: el nivel ámbar se centra en Power BI para la gestión visual de la información; el ónix profundiza en 'machine learning' para predecir tendencias; y el amatista se orienta a procesos ETL para garantizar la calidad de los datos. Cada itinerario combina aprendizaje online previo con sesiones prácticas para maximizar su aprovechamiento.
El catalizador del proyecto fue la migración a una nueva plataforma global de datos que obligó a preparar a los equipos en herramientas avanzadas como SQL, Python, Power BI y Azure Synapse Analytics. Se convirtió la transición en una oportunidad para dotar a los empleados de competencias críticas.
Desde su lanzamiento, más de un centenar de personas han completado el programa. Se ha consolidado una orientación al dato en la toma de decisiones, se ha mejorado la eficiencia operativa, y se ofrece un desarrollo profesional tangible, mejorando la empleabilidad.
ASEPEYO
Se buscan formas de movilizar el talento y generar mejoras sin grandes inversiones. En este contexto Asepeyo lanzó el 'Asepeyo Lab', un concurso interno de innovación participativo y de bajo coste. La premisa era que la innovación no siempre requiere grandes presupuestos, sino un espacio en el que los empleados puedan aportar ideas para transformar procesos, mejorar la eficiencia y contribuir a los objetivos estratégicos.
Se trataba de promover una cultura de innovación desde abajo, estimulando la creatividad y canalizando las propuestas de la plantilla, y había que fomentar la participación en la mejora continua, ganar agilidad, identificar talento interno y alinear las soluciones con los retos de la organización.
Los resultados de la primera edición fueron un éxito: se presentaron 38 ideas de 55 empleados. Los dos proyectos ganadores lograron un retorno de la inversión del 214% (gestión de ambulancias) y del 846% (comunicación interna), con más del 50% de las ideas alineadas con el plan estratégico y una valoración global de 7,5 sobre 10.
Más allá de los datos, el plan consolidó una cultura de innovación participativa e identificó talento oculto, demostrando que un canal transparente hace que los profesionales se sientan protagonistas del cambio. 'Asepeyo Lab' es un ejemplo de 'lean innovation' que, con una inversión mínima, convierte la creatividad colectiva en valor organizativo, demostrando que las mejores ideas están en las personas que forman la compañía.
CIGNA
Para gestionar el estrés en un entorno laboral exigente, Cigna Healthcare lanzó 'Stressmaster', una herramienta que convierte la gestión emocional en una experiencia 'gamificada'. Inspirada en el juego 'Super Simon', reta a los empleados a seguir secuencias de colores que simulan la presión de un entorno de trabajo real, ayudándoles a entrenar habilidades como la concentración, la calma y la resiliencia.
Ha mejorado la autogestión emocional y la participación en programas de bienestar. Lo más innovador es su capacidad para integrar tecnología, 'gamificación' y salud mental en una solución atractiva que fomenta hábitos saludables.
NAVANTIA
En 2023, Navantia inició un plan de evolución cultural para su colectivo de taller, clave en su transformación. El objetivo era reforzar el compromiso, acercar la estrategia y digitalizar los procesos.
En 2025 lanzó el 'Programa Faro', que empareja a profesionales senior y junior para un aprendizaje bidireccional. Los primeros comparten su experiencia, y los júnior aportan su dominiotecnológico y una visión actualizada. Este intercambio preserva el conocimiento crítico, fomenta el desarrollo de ambos perfiles y derriba barreras generacionales: convierte la diferencia generacional en una ventaja competitiva.
MELIÁ
Meliá Hotels puso en marcha 'Service Survey' para trasladar el estándar de servicio propio de la hostelería al ámbito interno, permitiendo a los equipos corporativos recibir retroalimentación directa de los hoteles sobre su actitud y calidad de servicio. Su objetivo es mejorar la relación entre ambos, fomentando interacciones más ágiles, eficaces y orientadas al cliente final.
Son los hoteles -los más cercanos al cliente- los que valoran la calidad del servicio recibido desde la central. Esto supone un cambio cultural clave, ya que los equipos corporativos dejan de ser una instancia de control para convertirse en socios estratégicos y facilitadores del negocio, abriendo un espacio de diálogo bidireccional que favorece la confianza.
El valor reside en que cada equipo utiliza esta información para identificar sus áreas de mejora y definir planes de acción concretos. Entre sus impactos destacan la consolidación de una cultura de retroalimentación estructurada, una mayor visibilidad del impacto de los servicios internos en la operación hotelera y la creación de un lenguaje compartido. La herramienta no solo detecta mejoras, sino que también reconoce el trabajo bien hecho, reforzando la motivación.
PROSEGUR
A través del proyecto 'PRHO-Bots', Prosegur ha ejecutado una transformación integral en RRHH, utilizando la automatización como doble palanca: eficiencia operativa y desarrollo de talento interno. La iniciativa nació para optimizar tareas repetitivas y propensas a errores, liberando al equipo para actividades de mayor valor estratégico.
El aspecto distintivo de 'PRHO-Bots' radica en su ejecución: a diferencia de las digitalizaciones tradicionales delegadas en áreas técnicas, este proyecto fue liderado por los propios empleados de RRHH. Esta estrategia convirtió la automatización en una potente herramienta de 'upskilling', permitiendo que perfiles administrativos adquirieran competencias tecnológicas (RPA) y evolucionaran hacia roles técnicos, de control de calidad o integración en IT.
El proyecto ha logrado robotizar más de 100 procesos y automatizar 150 consultas SQL, con un ahorro superior a las 23.000 horas anuales, una reducción del 90% de errores en procesos críticos y una mejora sustancial en la toma de decisiones basada en datos.
Recursos humanos ha pasado de ser un área administrativa a un motor de innovación.
AXA
AXA Seguros transformó una fusión en una oportunidad de renovación cultural y de gestión de la incertidumbre con cercanía, gracias al proyecto '#JuntosSomosmásFuertes'. Este plan de crecimiento colectivo y solidez futura priorizó la estrategia, el talento y la experiencia del empleado para evitar una fusión fría, fomentando la agilidad, la simplicidad y la colaboración.
En la fase de 'Pre-closing' se establecieron liderazgos 'espejo', mapas culturales y dinámicas de 'coaching', apoyados por una comunicación constante.
La etapa de 'Closing' se centró en la inmersión cultural y el desarrollo, incluyendo 700 entrevistas de talento, 11.000 horas de 'upskilling' y eventos de cohesión emocional.
El 'Post-closing' consolidó la transformación mediante metodologías ágiles, la mudanza a un edificio común y la unificación tecnológica.
En 18 meses se integraron 700 empleados y 500.000 clientes, desactivando sistemas obsoletos. Destaca el incremento de 20 puntos en el eNPS, evidenciando una mejora sustancial en el clima laboral.
ING
En un contexto de cambio, ING Bank ha impulsado el 'Leadership Competence Upskilling', un ejercicio de movilidad interna diseñado para fortalecer el liderazgo desde la generosidad y el aprendizaje continuo. El objetivo es ofrecer desarrollo transversal, desvinculando el crecimiento profesional de las promociones verticales exclusivas y fomentando una cultura colaborativa.
La clave está en el 'sistema de los semáforos', una metodología visual en la que los líderes evalúan posiciones según su interés: verde para las ideales, amarillo para las aceptables y rojo para las descartadas.
Esta herramienta permite trazar movimientos estratégicos que armonizan las aspiraciones individuales con las necesidades organizativas, y destaca sobre todo el impacto cultural, ya que se superó la reticencia al cambio, incrementando la confianza, la autonomía y la comprensión transversal del negocio
ING Bank demuestra así que la innovación en liderazgo trasciende la tecnología: al priorizar el diálogo y la elección personal se cimienta un modelo más humano donde liderar significa aprender, compartir y facilitar el crecimiento ajeno.
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