La inteligencia artificial está lista para asumir la gestión de equipos y vigilar las prioridades diarias. Jack Dorsey propone una revolución con su modelo de Block: que la IA asuma las tareas que siempre hicieron los jefes. La figura del mando tradicional burocrático cambia por completo, y así nuestros superiores sólo intervendrán como mentores humanos necesarios.
En 1855, el problema para el New York and Erie Railroad no era el teletrabajo, ni la saturación de reuniones. Y por supuesto, nadie pensaba en la inteligencia artificial. Hace más de 170 años el problema en aquella compañía era mucho más brutal: evitar que los trenes chocaran en la misma vía.
El New York and Erie Railroad tenía kilómetros de red, estaciones dispersas, supervisores repartidos por varios estados y una complejidad casi imposible de gestionar.
Y para solucionar todo esto llegó Daniel McCallum, el hombre al que se le atribuye el primer organigrama moderno del mundo empresarial: un diagrama en forma de árbol que se convirtió en una especie de tecnología de supervivencia.
McCallum entendió que cuando la complejidad crece no basta con tener autoridad, y se dio cuenta de que hace falta una infraestructura para que la información circule sin matar el sistema.
Aunque parezca increíble, los ferrocarriles se convirtieron en un laboratorio del management moderno, e increíblemente se pueden calificar como las primeras empresas modernas complejas. La revolución industrial no fue sólo una revolución de máquinas; aunque cueste creerlo, lo fue también de formas de gestionar personas.
McCallum inventó una solución para un problema nuevo: cómo coordinar una organización tan grande y compleja que ya no podía funcionar sólo con órdenes informales. Permitió ver quién dependía de quién, cómo circulaba la información y quién respondía por cada parte del sistema.
La historia de su organigrama pionero ayuda a entender otras historias que dan una vuelta de tuerca a la jerarquía y que incluso han llegado a proponer una empresa sin jefes, como fue el caso revolucionario -aunque fallido- de la holacracia de Toni Hsieh en Zappos, hace apenas una década .
Y ahora llega Jack Dorsey, un empresario tecnológico estadounidense, cofundador de Twitter, que ha creado Block -una compañía tecnológica y financiera que agrupa Square, Cash App, Afterpay, TIDAL, Bitkey y Proto, y que se define a sí misma como una empresa que construye tecnología para ampliar el acceso a la economía global- que es una vuelta de tuerca mucho más radical del árbol de McCallum, y que como Hsieh en 2015 trata de revolucionar la estructura jerárquica de las compañías, esta vez con ayuda de la inteligencia artificial (IA).
Dorsey quiere que la coordinación, el contexto y parte de las prioridades no pasen ya por capas de jefes, sino por una IA capaz de leer lo que ocurre dentro de la empresa y reaccionar casi en tiempo real.
En la era de la inteligencia artificial, quizá la empresa ya no necesite depender tanto del jefe como intermediario. La IA sería el nuevo sistema nervioso: no sólo ayuda a trabajar, sino que reorganiza cómo se manda, cómo se decide y cómo se coordina el trabajo.
Un jefe no sólo manda o reparte tareas. También conecta a los equipos, reúne información, resuelve atascos y hace que todo encaje. Durante décadas, esa fue su función central. Lo que propone Dorsey es que parte de ese trabajo de coordinación deje de hacerlo una persona y lo haga el sistema.
En el informe From Hierarchy to Intelligence, publicado por Sequoia Capital y por la propia Block hace apenas diez días, Dorsey plantea que la mayoría de empresas está usando la inteligencia artificial como un simple copiloto, es decir, como una mejora marginal del sistema existente.
La idea de Dorsey es revolucionaria porque quiere quitar parte de su función histórica al organigrama de McCallum. Desde él la jerarquía servía para que alguien supiera más que los demás sobre el conjunto, para que reuniera información, la ordenara y la convirtiera en decisiones.
Para Dorsey, en la era de la IA, esa tarea ya no tiene por qué recaer siempre en personas. Parte de ella puede pasar al sistema.
Ahí está la gran diferencia con experimentos como el de Tony Hsieh en Zappos. Hsieh intentó romper la jerarquía con holacracia: menos jefes, más auto organización. Pero seguía faltando una tecnología capaz de sustituir de verdad la coordinación que antes hacía la cadena de mando. Por eso aquel modelo generó confusión y desgaste.
La fórmula de Dorsey parte de que ahora sí existe una tecnología que puede asumir una parte de ese trabajo, y esa tecnología es la IA.
Block no propone sólo equipos más libres ni más IA en el escritorio. Propone usar la inteligencia artificial como nueva tecnología organizativa. Igual que McCallum inventó el organigrama para la era del ferrocarril, Dorsey está intentando inventar la infraestructura de mando para la era de la inteligencia artificial.
En la fórmula de Dorsey y con el modelo de Block el jefe tradicional ya no es el centro de todas las cosas. Cambia el papel del mánager y pierde peso como coordinador constante de reuniones, estados y prioridades, y gana importancia como mentor y apoyo humano. Menos burocracia de despacho; más criterio, acompañamiento y desarrollo real del equipo.
Si la apuesta sale adelante, su jefe sabrá menos cosas "porque usted se las cuenta" y más porque el sistema ya las ha captado. Le pedirá menos actualizaciones rutinarias y más criterio. El giro importante no es "la IA sustituirá a los jefes". Su jefe no desaparecería, pero cambiaría de función. Si Block tiene razón, la figura del jefe en los próximos años será menos vertical y más lateral, menos burocrática y más interpretativa.
El decálogo del nuevo mando
Sobre la base de la fórmula de Dorsey en Block, el jefe del futuro ya no será el típico mando intermedio que vive de pedir actualizaciones, ordenar reuniones y retransmitir información entre capas. Estas serían sus características:
- Será menos controlador y más entrenador. Su función principal ya no será vigilar tareas ni pedir estados, sino hacer crecer a la gente, mejorar su criterio y ayudarla a rendir mejor. Deloitte resume esta evolución en "menos administración, más 'coaching', motivación y desarrollo humano".
- Seguirá metido en el trabajo real. No dirige "desde fuera" del trabajo, sino desde dentro.
- Usará la IA como sistema nervioso. No verá la IA como una 'app' más, sino como la infraestructura que ayuda a coordinar. McKinsey describe algo parecido en la 'agentic organization': humanos y agentes trabajando juntos a escala.
- Tendrá menos poder burocrático y más autoridad de criterio. Ganará importancia como persona capaz de interpretar, priorizar y decidir cuándo la situación es ambigua o arriesgada.
- Será un árbitro en zonas grises. IMD advierte precisamente de que "automatizar el 'management' sin juicio humano es un riesgo ético serio".
- Medirá menos presencia y más resultados. El nuevo jefe será menos guardián del proceso y más responsable del resultado.
- Diseñará mejor el trabajo humano alrededor de la máquina. Deloitte subraya que el mánager del futuro no sólo liderará personas: también rediseñará trabajo, reasignará recursos y optimizará la interacción entre humanos y sistemas inteligentes.
- Desaparece parte del incentivo clásico de acumular subordinados para ganar peso interno. El jefe ideal no será el que tenga más personal a su cargo, sino quien ayude a resolver mejor los problemas concretos.
- Será más claro con la responsabilidad. Dejará claro quién decide qué y quién responde por qué, sin esconder la responsabilidad en la colaboración difusa.
- Será más humano porque podrá ser menos administrativo. La paradoja es que cuanto más asuma la IA el trabajo de coordinación rutinaria, más valioso se vuelve el jefe que sabe escuchar, formar, corregir, dar seguridad y leer matices que el sistema no capta. Deloitte y McKinsey coinciden en que la tecnología no elimina el liderazgo; lo desplaza hacia funciones más relacionales, estratégicas y de juicio.
Otros intentos para ir más allá de la jerarquía
El de Block, la compañía de Jack Dorsey, no es el primer intento de escapar del organigrama clásico.
Uno de los casos más serios es el de Haier, que demuestra que una gran empresa no tiene por qué funcionar siempre como una pirámide rígida. El grupo chino probó otra vía: dividir la compañía en muchas unidades pequeñas, casi como si fueran miniempresas, con más autonomía, más contacto directo con el cliente y más capacidad para moverse rápido. Ese modelo, llamado 'RenDanHeYi', no es ninguna excentricidad. Se trata de un experimento notable de reorganización empresarial.
La diferencia con Block está en el motor de esa coordinación. En Haier, la autonomía se reparte entre equipos humanos pequeños. En Block, la idea es más radical: que una capa de IA ayude a conectar datos, capacidades y decisiones, y asuma parte del trabajo de coordinación que antes hacía la jerarquía.
Spotify es otro ejemplo relevante. La compañía vendió la idea de equipos pequeños, autónomos y rápidos, capaces de trabajar casi como 'start up' dentro de una gran empresa. De ahí salieron términos como 'squads' y 'tribus', que durante años se convirtieron en símbolo de agilidad y modernidad organizativa. Pero cuando el modelo creció, apareció la parte menos glamourosa, y Spotify comprobó que dar mucha autonomía no basta, ya que si cada equipo decide por su cuenta sin reglas claras, la organización corre el riesgo de fragmentarse. Por eso tuvo que introducir mecanismos de alineación, puntos de contacto y ciertas normas para evitar que la libertad de unos chocara con el trabajo de otros.
Zappos llevó más lejos el modelo de empresa sin jefes con la 'holacracia' de Tony Hsieh, fundador de la compañía, quien planteó en 2015 un ultimátum a sus empleados: "Quien no sea capaz de adaptarse a la 'holocracia' deberá irse de la empresa, con tres meses de indemnización". Un 14% de la plantilla abandonó la organización, y el resto aceptó este sistema de gestión. Pero la nueva fórmula de la empresa sin jefes de Hsieh no pudo ser implantada como él hubiera querido, ya que el nuevo sistema resultaba confuso y requería mucho tiempo de adaptación. a lo más que llegó la compañía fue a convertirse en símbolo de una advertencia: quitar la jerarquía formal no elimina la necesidad de autoridad, claridad y responsabilidad.
El sueño sin jefes de Hsieh tuvo su aplicación real en organizaciones como Morning Star, una compañía de procesado de tomate californiana; GitHub, una firma de software de colaboración; y sobre todo en Valve Corp., dedicada a los videojuegos, donde las decisiones sobre despidos se negociaban y coordinaban en equipo, y los salarios se pactaban entre colegas, con plantillas que participaban en las decisiones de contratación. Su peculiaridad ha fascinado a muchos directivos, pero funciona en un contexto muy concreto: trabajo altamente creativo, cultura muy específica y una escala relativamente contenida. Es un experimento difícil de copiar fuera de nichos de talento muy denso.
Shopify no intenta eliminar la jerarquía como Block, pero sí empuja a la empresa en la misma dirección de fondo: la IA ya no es un extra, sino una nueva regla del trabajo diario. En 2025, su CEO Tobi Lütke dejó claro en un memorando que usar la IA de forma habitual debía ser una expectativa básica para toda la plantilla: "Ya no basta con tener acceso a estas herramientas; hay que trabajar como si formaran parte natural del oficio". Eso convierte Shopify en un ejemplo importante de la ola 'AI-first' porque entiende que la IA obliga a cambiar hábitos, ritmos y maneras de producir. La idea es que el trabajo no puede seguir organizado igual que antes, con la IA colocada a un lado como apoyo opcional. Tiene que entrar en el centro de la actividad diaria.
Klarna funciona como advertencia. La 'fintech' sueca presumió en 2024 de que su asistente de inteligencia artificial gestionaba dos tercios de los chats de atención al cliente, reducía tiempos de resolución y prometía mejoras de beneficio. Pero en 2025 su CEO admitió que la búsqueda de ahorro había pesado demasiado frente a la calidad y reforzó de nuevo la presencia humana. Es un recordatorio de que sustituir personas por automatización puede mejorar la eficiencia visible y, al mismo tiempo, deteriorar la experiencia real.
Pioneros de la complejidad
La historia del organigrama es la historia de cómo los seres humanos han intentado gobernar la complejidad. Mucho antes de McCallum, los ejércitos ya habían entendido que la coordinación masiva exigía escalones claros de autoridad. El ejército romano resolvió cómo coordinar a miles de personas a grandes distancias con comunicación limitada. Su respuesta fue una jerarquía con un ámbito de control consistente en cada nivel. La unidad más pequeña era el 'contubernium' -ocho soldados dirigidos por un 'decanus'-. Diez 'contubernia' formaban una centuria de ochenta hombres; seis centurias, una cohorte; diez cohortes, una legión de 5.000 hombres. En cada capa, un comandante ejercía una autoridad definida.
Después de que el ejército de Napoleón destruyera a las fuerzas prusianas en la batalla de Jena en 1806, un grupo de reformadores liderado por Scharnhorst y Gneisenau reconstruyó el ejército en torno a la idea de que "no se puede depender del genio individual en la cúpula". Hace falta un sistema, y por eso crearon el Estado Mayor General, una clase de oficiales entrenados cuyo trabajo no era combatir, sino planificar operaciones, procesar información y coordinar entre unidades.
El gran salto empresarial llegó con los ferrocarriles del siglo XIX. McCallum convirtió el diagrama organizativo en una herramienta de seguridad y de gobierno. Después, el 'management' científico de Frederick Taylor optimizó lo que ocurría dentro de esa jerarquía, descomponiendo el trabajo en tareas, funciones y mediciones.
Tras la Segunda Guerra Mundial, la expansión de las grandes compañías llevó a nuevas fórmulas, como la matriz, que intentaba coordinar funciones, divisiones y geografías al mismo tiempo.
McKinsey recuerda que en 1959 Gilbert Clee y Alfred di Scipio propusieron 'Creating a World Enterprise' en la 'Harvard Business Review', uno de los textos que ayudaron a legitimar la empresa global moderna. Y aun así, la organización perfecta nunca apareció. La matriz trajo capacidad, pero también lentitud y burocracia.
En cada época se ha intentado ganar flexibilidad sin perder coordinación. El marco '7-S', los procesos transversales, la agilidad, las 'squads', las redes internas y la digitalización fueron nuevos intentos de resolver el viejo problemasin romper del todo la arquitectura heredada.
Dónde está (y estará) el empleo en los medios con futuroCandidatos que tienen un nuevo poder en las entrevistas de trabajo¿Lo que esperaba de la IA es lo que le da realmente su empresa? Comentar ÚLTIMA HORA