- ESTELA S. MAZO
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La disciplina física es una ventaja competitiva en puestos de mando.
El liderazgo empresarial se ha construido durante décadas sobre un discurso basado en el sacrificio: jornadas interminables, vuelos encadenados y cenas de trabajo tardías. Se pensaba que dormir poco era símbolo de compromiso. Y comer deprisa, prueba de agenda llena. El cuerpo era secundario.
Ese discurso está cambiando. En la élite corporativa global empieza a consolidarse una idea distinta y ya se concibe el cuerpo de un directivo como un activo estratégico. Un informe lanzado por la revista Fortune da argumentos de cambio partiendo de una premisa distinta, pues concluye que el papel de un consejero delegado, hoy más exigente que nunca, requiere nuevos hábitos. No es un asunto privado, sino una cuestión empresarial, según afirma la literatura científica.
La comparación con el deporte de élite no es retórica. Igual que los atletas actuales, como muestran los récords y marcas de los últimos tiempos, son objetivamente más fuertes, más rápidos y mejor preparados que los de hace 25 años gracias a la ciencia del entrenamiento, la nutrición y la recuperación, los líderes empresariales están incorporando una disciplina física y mental que antes no formaba parte explícita del liderazgo.
Si hay que destacar un punto en común es la presión, pues un consejero delegado, al igual que un atleta, siempre está expuesto. A ello se suman cambios tecnológicos acelerados que a veces solo les pueden actualizar sus hijos, a tensiones geopolíticas como muestran las últimas noticias, a un grupo de stakeholders cada vez más amplio y a empleados más exigentes.Las decisiones se toman con información incompleta y bajo una exposición mediática que amplifica cualquier error, siempre bajo el terror de que lleguen los haters.
En este escenario, el informe identifica rasgos necesarios en el liderazgo del siglo XXI, como es el caso de la energía positiva, la resiliencia o el aprendizaje continuo. Y sostiene que los mejores ejecutivos han realizado un cambio generacional en su forma de prepararse, muy similar al que experimentó el deporte profesional.
Una de las primeras lecciones es el uso deliberado del tiempo. Un ejemplo es LeBron James, cuya rutina de día de partido está milimétricamente organizada desde la hora de despertarse hasta el descanso nocturno, con bloques de activación, recuperación y sueño profundo sin dispositivos electrónicos. Esa disciplina repetida durante más de dos décadas explica parte de su longevidad competitiva. El paralelismo en la alta dirección parece claro, pues los ejecutivos más eficaces en sus empresas priorizan las tareas que solo ellos pueden resolver, estructuran su agenda con precisión y, al mismo tiempo, reservan espacios sin programar para reaccionar ante imprevistos. No se trata de esa antigua narrativa de llenar el calendario, sino de maximizar el impacto por minuto.
El segundo aprendizaje es la recuperación. En el deporte, entrenar sin descanso conduce al sobreentrenamiento y a la lesión. Atletas como Eliud Kipchoge han popularizado la importancia del tapering: aumentar intensidad antes de una gran cita y reducirla progresivamente para llegar en el punto óptimo, cuidando aspectos clave como la alimentación. La clave, básicamente, es no apurar hasta el último día. Trasladado al liderazgo, significa que el CEO no puede vivir en sprint permanente ni trabajar todo el año al ritmo al que se prepara un maratón. La alternancia entre fases de alta intensidad y pausas deliberadas es lo que permite sostener la claridad mental. La nutrición, el sueño o la actividad física regular aparecen cada vez más como una parte categórica en el ámbito profesional, no como un asunto privado irrelevante.
La tercera práctica es el aprendizaje constante. Aquí el ejemplo del informe es Bryson DeChambeau, que modificó radicalmente su preparación física y técnica para ganar distancia y títulos, o la evolución de Manny Pacquiao, que amplió su repertorio técnico bajo la guía de su entrenador. En el ámbito empresarial, la analogía apunta a líderes que no se consideran los más listos de la empresa, que buscan perspectivas externas y que asumen que la curiosidad es una ventaja competitiva. Dicho de otro modo: el rendimiento no es estático, se construye.
El cuarto elemento es el uso intensivo de datos. Es como la Fórmula 1 cuando se trata de sus test de laboratorio, con cientos de sensores que generan millones de datos en tiempo real para ajustar estrategia y rendimiento. El piloto es un atleta excepcional, pero su ventaja depende de la información que recibe y de cómo el equipo la procesa. En la empresa, el CEO moderno debería mezclar intuición con analítica avanzada, inteligencia artificial y métricas de desempeño. La velocidad importa, pero también la calidad del dato que sustenta cada decisión.
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