Los bufetes se enfrentan a la cuestión de cómo formar a los abogados del futuro cuando la IA les está liberando de buena parte del trabajo que tradicionalmente se encargaban de llevar a cabo los profesionales más jóvenes.
En los pasillos de los grandes despachos siempre ha existido una verdad tácita que todos aceptaban: la abogacía se aprende "haciendo". Revisar contratos, buscar jurisprudencia, redactar el primer borrador de un escrito, corregirlo diez veces y volver a empezar. Para un sector regido por estrictas jerarquías, esta clase de tareas repetitivas han entrenado durante décadas a los júnior hasta convertirlos en profesionales solventes. Ahora, la llegada de la IA generativa amenaza por primera vez este equilibrio ancestral.
Esta tecnología no sólo automatiza tareas mecánicas, sino que replica fragmentos del razonamiento jurídico. Es capaz de hacer en segundos algo que antes ocupaba horas de trabajo júnior. Esto obliga a los despachos a plantearse una pregunta incómoda: ¿Es más rentable invertir en júnior o en tecnología?
Esta cuestión centró la última sesión del Foro de innovación y tendencias en RRHH en la abogacía, organizado por IurisTalent y la Escuela de Práctica Jurídica de la Universidad Complutense de Madrid, con la colaboración de Legal Reputation. El encuentro reunió a varios expertos en gestión de talento, entre los que se encontraban más de una veintena de directores de recursos humanos, que lideran la estrategia de personas de los principales bufetes del país.
Para Miguel Ángel Pérez de la Manga, profesor de gestión en la Universidad de Navarra y socio de BlackSwan, el impacto de la tecnología en el sector es claro, pero complejo. "El trabajo real que pueden hacer los perfiles más júnior es posible que disminuya", explica.
La IA ya cubre buena parte de lo que antes justificaba la entrada de jóvenes, desde búsquedas y revisiones hasta resúmenes y comparativas. Sin embargo, advierte que los despachos no pueden permitirse cerrar la puerta de entrada: "Una estructura de partnership necesita talento joven que en el futuro será sénior. Es posible que las estructuras de apalancamiento (proporción entre asociados y socios) cambien y se reduzcan un poco", pero no pueden desaparecer.
Es decir, la pirámide puede estrechar su base, pero jamás puede dejar de ser una pirámide. El problema es cómo mantenerla cuando las tareas que la sostenían empiezan a desvanecerse, porque la automatización no sólo libera de tareas, sino que requiere afrontar una incógnita que nadie había resuelto hasta ahora: identificar qué parte del trabajo júnior era realmente de valor.
Javier Moreno, socio fundador de IurisTalent, sostiene que "la IA generativa sí reduce parte del trabajo júnior tradicional, pero no elimina la necesidad del abogado júnior; la desplaza hacia un terreno de más criterio, supervisión y estrategia". De hecho, observa un cambio profundo en la dinámica interna de los equipos: "Algunas firmas están detectando que los sénior bajan menos trabajo a los júnior por el uso de la IA".
Este fenómeno altera la ecuación productiva de un despacho y tensiona su estructura clásica, basada en muchos jóvenes haciendo tareas volumétricas y unos pocos sénior dirigiendo. Si las herramientas tecnológicas multiplican la productividad, surge un riesgo que puede parecer paradójico en un sector históricamente saturado: la ociosidad.
"La productividad va a aumentar", asegura Pérez de la Manga. "No en los niveles exagerados que a menudo se plantean, pero sí puede hacerlo de manera significativa. Eso lleva a un aumento de capacidad productiva de las firmas y, como la tendencia natural es que cada profesional haga el máximo de horas, por algún sitio se reducirá", comenta.
Moreno, que coincide, añade que "la IA mejora la productividad del equipo, permite absorber más trabajo y mejorar márgenes. No elimina al júnior, pero sí elimina al júnior que sólo hace tareas repetitivas". Por lo tanto, el abogado joven del futuro no será un mero ejecutor de tareas, sino un revisor crítico, un analista temprano, alguien con criterio. Este cambio requiere repensar su papel.
Si los júnior trabajan menos horas facturables, y las que quedan son de mayor valor añadido, el coste por hora de estos perfiles podría dispararse. ¿Es sostenible? El socio fundador de IurisTalent cree que sí, siempre que se rediseñen sus funciones.
"Los despachos que mejor lo gestionan están asignando a los júnior tareas de valor añadido antes de lo habitual, los incorporan antes a la estrategia del caso y les dan responsabilidades en el control de calidad de la IA", señala. También se están imponiendo nuevas dinámicas organizativas, como las rotaciones internas para equilibrar picos de carga.
Pérez de la Manga apunta en otra dirección. "La clave está en rediseñar la propuesta de valor al cliente. Las firmas y los clientes tienen las mismas herramientas tecnológicas a su alcance, así que los despachos deben averiguar qué pueden aportar ellos que el cliente no pueda hacer por sí mismo", plantea.
También es posible que se reduzca algo el apalancamiento y se optimicen los niveles de utilización, de modo que el coste se vuelva a equilibrar.
Más allá de la productividad, hay un elemento crítico que inquieta a los expertos: el riesgo de erosionar el sistema de aprendizaje del abogado. La profesión jurídica, a diferencia de otras, se ha apoyado tradicionalmente en un modelo casi artesanal.
Miguel Ángel Pérez de la Manga distingue entre dos tipos de formación. La primera, más mecánica, se puede hacer mediante tecnología sin ningún problema. Pero la otra es delicada: "Cómo ser creativo en situaciones complejas de los clientes, cómo transmitir confianza, cómo diagnosticar un problema, cómo aplicar un tratamiento exacto... eso se aprende viendo e imitando a los que tienen más experiencia". Usar la IA sin entender el proceso intermedio oculto no sirve de nada.
"La automatización sí pone en riesgo el modelo tradicional de aprendizaje. No porque el júnior vaya a dejar de aprender, sino porque ya no va a aprender de la misma manera", comenta Moreno. En su experiencia, los despachos que no adapten este nuevo sistema corren el riesgo de "generar abogados con menos criterio, menor exposición real y un desarrollo más lento, incluso aunque trabajen con más eficiencia".
Ante este escenario, la solución pasa por repensar la formación desde cero. "Al júnior se le debe formar en razonamiento jurídico, análisis de riesgos, estructuras, interpretación de cláusulas críticas. El trabajo sucio lo hace la IA:el júnior revisa, analiza y decide. El aprendizaje ya no vendrá de hacer tareas simples, sino de entender decisiones complejas desde el principio", indica.
En los departamentos de recursos humanos de los grandes despachos esta idea ya ha calado. Adela García de Tuñón, directora de RRHH de Linklaters, cree que la automatización no destruye el modelo de formación tradicional, pero lo "interpela directamente" y obliga a que evolucione: "Parte del trabajo tradicional del júnior ya empieza a apoyarse en herramientas de IA y eso nos lleva a explorar otras vías de aprendizaje".
Los despachos de élite están introduciendo metodologías nuevas -simulaciones, casos complejos o sandbox jurídicos- para suplir la caída de tareas repetitivas. "El debate se está desplazando de cuántas horas pasan ejecutando tareas a diseñar oportunidades que, desde el principio, ayuden a desarrollar criterio y visión estratégica", explica García de Tuñón.
Las universidades no salen indemnes de este terremoto. Para Javier Moreno, los programas universitarios se están quedando desfasados "no porque enseñen mal Derecho, sino porque siguen asumiendo un modelo profesional que ya no existe". Propone tres bloques críticos: competencias tecnológicas, cognitivas profundas y habilidades de gestión.
No obstante, y como recalca Pérez de la Manga, el enfoque clásico aún tiene valor: "Las universidades deben seguir formando buenos juristas. La IA ignora el proceso, va del problema al resultado, y eso no es lo mejor para un estudiante que se está formando". Ambos coinciden en algo importante: no basta con saber de Derecho. Hay que saber pensar.
La visión de las directoras de Recursos Humanos
Adela García de Tuñón (Linklaters):
"Probablemente veamos una combinación entre ajustes en la contratación y cambios de perfil. La IA generativa está asumiendo parte del trabajo más repetitivo, pero al mismo tiempo debería impulsar la demanda de servicios más sofisticados. En el sector seguimos necesitando cantera júnior para garantizar, entre otras cosas, el relevo generacional, aunque quizá, con un acento distinto: base jurídica muy sólida, mirada crítica frente a la IA, visión de negocio y capacidad para trabajar codo con codo con otros perfiles profesionales".
Alba Pascual (Ecija):
"No considero que la IA vaya a reducir de forma significativa la contratación de júniors, aunque sí está transformando el perfil y las competencias que necesitan las firmas. La tecnología agiliza las tareas repetitivas y refuerza el análisis, por lo que el perfil júnior deberá incorporar habilidades digitales, adaptabilidad y pensamiento crítico. La formación jurídica sólida seguirá siendo imprescindible, y la IA será una herramienta complementaria. Creemos que es una gran oportunidad para potenciar el rol del abogado desde la primera etapa de su carrera".
Beatriz Alba (Eversheds Sutherland):
"Estamos ante un escenario rompedor. Opino que la IA no va a reducir la contratación de abogados júnior, porque sería un escenario demoledor para los futuros socios. Tendremos que invertir, por un lado, en profesionales que sepan aplicar la tecnología y, por otro, en equipos mixtos. No se va a reducir el número de júnior, sino que va a aumentar la demanda de talento más sofisticado, lo que dará lugar a un perfil competencial diferente. La pregunta que me haría es cómo formar a los socios del futuro. No hay nada que pueda sustituir al aprendizaje humano".
Esther Ahumada (DLA Piper):
"La revolución digital y la globalización han aumentado la complejidad legal, mientras que herramientas como la IA generativa y el 'big data' permiten automatizar tareas rutinarias, mejorar la productividad y tomar decisiones basadas en el análisis predictivo, favoreciendo la adaptabilidad. Este proceso exige una inversión significativa en tecnología, formación y adaptación a cada negocio. En consecuencia, los perfiles profesionales también están llamados a transformarse aunando el derecho con grados en formación técnica para dar respuesta a esta demanda real".
Julia Fernández (Bird & Bird):
"En nuestra oficina de Madrid han aumentado las incorporaciones del máster de acceso, que son nuestros futuros asociados júnior, respecto al año anterior. No vemos que la IA generativa esté reduciendo la contratación ni transformando de forma significativa el perfil que necesitan las firmas, aunque sí plantea el reto de preparar a los equipos para los cambios que implica su adopción. Por ello, tenemos un programa global para formar a los profesionales y ayudarles a aprovechar de manera responsable las herramientas avanzadas de 'legaltech' y la IA generativa".
María Castro (CCS Abogados):
"Los abogados júnior se van a seguir contratando: se necesita cantera para ir formando a los abogados del futuro. Ahora bien, su perfil y su formación tendrá que cambiar. Es ilógico ocupar al júnior con tareas que ahora mismo puede hacer la IA en cuestión de segundos como el análisis de documentación, la búsqueda de jurisprudencia de apoyo a un caso o los resúmenes de casos. El júnior deberá tener una formación no solamente legal, sino también tecnológica y deontológica, para saber usar con criterio las herramientas de IA".
María Sánchez Bellas (Dentons):
"La IA impactará de manera decisiva en la dinámica de los despachos y, en concreto, en el rol de los júnior al reducir tareas repetitivas como la revisión de documentos, las búsquedas de jurisprudencia o la preparación de borradores. Esto llevará a demandar perfiles con mayor capacidad analítica y dominio de herramientas tecnológicas: júnior capaces de interpretar y aplicar los resultados generados por la IA. Más que una reducción drástica de la contratación, veremos una transformación del rol con menos trabajo mecánico y el foco puesto en las habilidades digitales".
Patricia Martínez (Broseta):
"La llegada de la IA va a suponer un cambio en las ratios de apalancamiento de las firmas y en los perfiles y roles profesionales, pero no de manera automática, sino que requerirá de una reflexión profunda del modelo y organización. La IA es una oportunidad para potenciar la eficiencia y rentabilidad en un entorno competitivo y tensionado, pero requerirá criterio, conocimiento técnico y una mentalidad de transformación digital completa de la organización que suponga romper el 'statu quo' y redefinir los procesos, equipos, planes de carrera y rendimientos".
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