- HARRY DEMPSEY
Fast Retailing, el grupo textil nacido tras la burbuja económica de Japón, deposita sus esperanzas en Europa y Norteamérica para crecer. Su tamaño ya casi iguala el de H&M y su objetivo es Inditex.
Cuando Yukihiro Katsuta se unió a Uniqlo en 2005, el fundador de la cadena de ropa, Tadashi Yanai, le dijo que las probabilidades de expandir su marca a nivel global eran de apenas un "0,5% o un 1%". Ahora, Yanai es la segunda persona más rica de Japón y Katsuta dirige el departamento de investigación y desarrollo de la compañía. Mientras Uniqlo se prepara para conquistar Norteamérica y Europa, Katsuta cree que "el sueño se está haciendo realidad" y las ventas en ambos mercados se han más que triplicado desde 2021.
Uniqlo representa más del 85% de las ventas de Fast Retailing, el mayor minorista de moda de Asia. Si se alcanza la previsión de ingresos totales de este año de 3,9 billones de yenes (21.000 millones de euros), el grupo estará muy cerca de alcanzar el tamaño de H&M. Su mirilla apunta a Inditex, propietario de Zara y actualmente el mayor distribuidor de moda con tiendas físicas del mundo.
Muchos se preguntan si una marca de ropa nacida en la era posterior a la burbuja económica de Japón, con una gama relativamente limitada, sencilla y asequible de camisetas, prendas de punto, chaquetas y ropa interior, podrá dar el salto.
Fast Retailing necesitará llevar a cabo una expansión ambiciosa al tiempo que se defiende de competidores online como Shein, la web china de moda rápida cuyos ingresos anuales alcanzaron los 40.000 millones de dólares (35.000 millones de euros) el año pasado, según el portal de datos financieros PitchBook.
Fortalezas y desafíos
John Jay, presidente de creatividad global de Uniqlo, cree que ha llegado el momento del grupo ante unos consumidores cada vez más desilusionados con los "algoritmos de la mediocridad" de las redes sociales que promueven ropa barata y desechable fabricada con tejidos de baja calidad.
"Estamos perfectamente posicionados para los tiempos actuales", afirma. "Porque la calidad es innegociable para nosotros. Es fácil fabricar un suéter de cachemir de alta calidad a 900 dólares. Otra cosa es hacerlo a 100 dólares y mejorar continuamente ese producto con el tiempo", asegura el directivo.
Sho Kawano, analista de Goldman Sachs, coincide en que las ventajas competitivas de la empresa, como su posición de liderazgo en tejidos avanzados y su cadena de suministro optimizada, son formidables.
"Durante la última década, gran parte de la industria se inclinó hacia la moda rápida, lo que en última instancia fortaleció la posición de Uniqlo", afirma. "Su dominio en prendas básicas es evidente y alcanzarla a esa escala probablemente implicaría pérdidas significativas para la competencia".
Como reflejo de las expectativas de crecimiento futuro, el precio de las acciones de Fast Retailing ha subido un 74% en los últimos 12 meses, triplicándose en los últimos cinco años.
Aun así, el éxito dista de estar garantizado. Replicar su crecimiento en Asia —tiene más tiendas en China que H&M y Zara juntas— fuera del continente será un reto, sobre todo en Norteamérica.
Los ambiciosos planes de expansión de Fast Retailing deben ejecutarse, además, justo cuando surgen dudas sobre cuándo y cómo cederá el control su visionario fundador, de 77 años.
"El mayor riesgo es interno: las turbulencias de la transición en el liderazgo y la pérdida de una visión clara", afirma Genichi Tamatsuka, presidente de Fast Retailing entre 2002 y 2005.
El símbolo de la deflación
La ropa de estilo occidental no suplantó definitivamente al kimono como la vestimenta habitual en Japón hasta después de la Segunda Guerra Mundial. Los ejecutivos afirman que este punto de partida les ha permitido abordar el diseño de prendas con menos ideas preconcebidas. Consideran la ropa casual como un conjunto de componentes que se combinan fácilmente con otras prendas, en lugar de piezas de moda o declaraciones de estilo por derecho propio.
El resultado es una gama relativamente pequeña de lo que la empresa denomina LifeWear: prendas básicas sencillas, pero bien diseñadas, que priorizan la funcionalidad sobre la estética en contraposición al modelo de la moda rápida consistente en producir pequeñas cantidades de ropa de tendencia con alta frecuencia.
Uniqlo lanza únicamente 800 diseños nuevos al año y sólo la mitad de ellos se renuevan cada seis meses. Zara, pionera de la moda rápida, produce miles de diseños cada año, con nuevas versiones cada dos semanas. En Shein, se lanzan miles cada día.
Una gama de productos más reducida implica que Uniqlo puede vender un millón de unidades de un mismo diseño de camiseta, frente a menos de 100.000 en el caso de las marcas de moda rápida, lo que le permite obtener economías de escala y ventajas de costes en materias primas, confección y tintes.
Los productos de calidad a precios razonables resultaron un modelo de éxito en el mercado deflacionario del Japón posterior a la burbuja. Su primer gran éxito llegó en 1998, cuando los compradores se agolparon para conseguir forros polares de 15 dólares en 50 colores vibrantes en la nueva tienda de Uniqlo en Harajuku (Tokio), una mañana de noviembre.
Fue el inicio del "auge de los forros polares" en Japón, lo que llevó a la compañía a vender 36 millones de chaquetas en tres años, suficientes para que uno de cada cuatro japoneses tuviera una.
A medida que se expandía por otras partes de Asia, sus diseños sencillos y sus tejidos de calidad desprendían un atractivo asequible para la clase media, impulsando las ventas del grupo en China, Taiwán, Corea del Sur y el sudeste asiático.
El uso de capas finas, nacido de los inviernos fríos y los veranos húmedos de Japón, resultó ideal para el clima diverso de la región.
Uniqlo también envió a decenas de artesanos takumi japoneses de textiles, costura y teñido a China en la década de 2000 para compartir conocimientos y controlar la disciplina de calidad en las fábricas, creando así una cadena de suministro fiable.
Tamatsuka, expresidente de Uniqlo, recuerda la consolidación de 300 a sólo 50 fabricantes. "Empezamos a darnos cuenta de que si les dábamos un mayor volumen, se comprometían, se centraban de verdad y mejoraban en términos de calidad", afirma.
El éxito de Uniqlo en la región ha generado imitadores, en particular la marca china Bananain. Pero Clare Waight Keller, quien diseñó el vestido de novia de Meghan Markle cuando trabajaba en Givenchy y ahora es directora creativa de Uniqlo, afirma que pocos podrán mantener el enfoque exclusivo de la empresa japonesa en la funcionalidad.
"¿Es realmente necesario ese bolsillo? ¿Esa cremallera está en el sitio perfecto o ese es el escote que combina con todo?", pregunta. "No hay lugar para el diseño superfluo".
El tejido Heattech
En abril de 2000, Yanai visitó las oficinas de Toray, un conglomerado de productos químicos y materiales con sede en Tokio del que había leído en una revista. Esa visita marcó el inicio de una colaboración estratégica que le proporcionó a Uniqlo la que podría decirse que es su mayor ventaja competitiva: el acceso a tejidos especializados de alta tecnología.
Tras probar 10.000 prototipos, Toray inventó un material que combina cuatro tipos de hilo sintético y que es capaz de absorber la humedad corporal y convertirla en calor. Uniqlo lo bautizó como Heattech y, desde 2003, ha vendido 1.500 millones de prendas fabricadas con este material.
Toray también contribuyó al desarrollo de los tejidos detrás de la tecnología AIRism, una capa base transpirable, y de la gama Ultra Light Down de chaquetas plegables con aislamiento de plumas de ave.
Tomohisa Okawa, responsable de la colaboración con Uniqlo en el grupo químico, muestra bajo el microscopio un hilo invisible a simple vista que revela la sección transversal de docenas de fibras sobre las que está grabado el logotipo de Uniqlo.
Este control sobre la forma y la fineza de las fibras, denominado nanodiseño, ha permitido crear parkas ligeras y duraderas de 50 dólares con una alta repelencia al agua, ofreciendo una alternativa más económica a marcas especializadas en ropa de exterior como Patagonia.
Ambas partes están entrando en una quinta fase de colaboración que busca combinar tejidos sintéticos y naturales, como la incorporación de cachemir en los productos Heattech para hacerlos más suaves.
El desarrollo de ropa técnica de Uniqlo con Toray estaba empezando cuando la cadena abrió sus primeras tiendas en Londres y Nueva York en la década de 2000.
Crecimiento internacional
Tras un éxito inicial, las ventas fueron decepcionantes. Uniqlo respondió lanzando colecciones de diseñadores populares, comenzando en 2009 con una de la "reina del minimalismo" Jil Sander. Se ajustó el tallaje y los centros regionales de I+D crearon productos de éxito, como los pantalones Jersey de pierna ancha, propuestos por sus diseñadores neoyorquinos.
También se aventuró en las colaboraciones deportivas, fichando al tenista Roger Federer como embajador de la marca en 2018 y patrocinando el estadio de Los Angeles Dodgers, uno de los equipos de béisbol más populares de Estados Unidos.
El porcentaje de clientes recurrentes en Europa y Norteamérica ha aumentado del 40% al 60% en los últimos cuatro años. La fidelidad a la marca es especialmente fuerte en Europa, donde los consumidores valoran la calidad. Su éxito en la región podría además abrirle las puertas de Oriente Próximo, Latinoamérica y África.
Uniqlo aspira a que cada región del mundo le genere ingresos de un billón de yenes (unos 5.500 millones de euros), una cifra similar a la que alcanza actualmente en su mercado nacional, en aproximadamente cinco años.
Sin embargo, la expansión conlleva riesgos significativos. Uniqlo planea abrir 40 tiendas al año en Norteamérica y Europa, lo que implicará entrar en ciudades regionales como Leeds (Reino Unido) y Oberhausen (Alemania) en Europa y Annapolis en Estados Unidos, además de ubicaciones de primer nivel como Londres, Nueva York y Los Ángeles.
Neil Saunders, director general de GlobalData Retail, cree que la empresa podría lamentar su lento y cauteloso inicio en el mercado estadounidense. "Tienen demasiado trabajo por delante... Quieren crecer mucho, pero siguen siendo bastante conservadores en ese sentido", añade el experto.
Actualmente, sólo el 15% de las ventas de Fast Retailing se realizan online, en comparación con el 26% de Zara y el 30% de H&M. "Tienen que conectar la plataforma de venta en las tiendas con la plataforma online", afirma Hirotaka Takeuchi, profesor de Harvard Business School que ha estudiado y asesorado a Uniqlo.
Un desafío potencialmente mayor es fidelizar a los seguidores de la marca, especialmente si los gustos de los consumidores cambian y se alejan de la ropa informal y sencilla que caracteriza a Uniqlo.
"El problema con este modelo de negocio es que compro una camiseta blanca, luego quizás una negra, y después una de lino", dice Pau Almar, que trabajó para Zara y Mango antes de fundar la consultora Very Good Retail. Después de dos o tres años, "ya no ves muchas oportunidades porque todo es igual y se vuelve aburrido", sostiene.
Sólo hay un Yanai
Es posible que Uniqlo se construyese sobre fortalezas distintivamente japonesas como los materiales avanzados, el diseño minimalista y la habilidad para adaptar productos y tendencias internacionales, pero su éxito global también dependió de la ruptura con la tradición japonesa que llevó a cabo Yanai, su fundador e impulsor.
Esta situación quedó patente en 1991, cuando sólo había 23 tiendas de Uniqlo. Tadashi Yanai les dijo a los empleados reunidos en Yamaguchi que la marca Uniqlo se convertiría en el McDonald's de la moda, centrada en un menú limitado de superventas y con una cadena de suministro con una alta capacidad de respuesta a la demanda del consumidor, según una historia de la empresa escrita por un periodista japonés. El grupo matriz se llamaría a partir de entonces Fast Retailing, dijo Yanai.
También desafió la idea convencional de que la ropa debían venderla dependientes atentos en grandes almacenes, creando en su lugar filas de camisetas, pantalones y calcetines cuidadosamente doblados para que los clientes los examinaran como en una librería.
Que Fast Retailing pueda convertirse en la marca de ropa número uno del mundo dependerá de cuánto de la ardiente ambición y el espíritu inconformista de Yanai se transmita a la próxima generación de líderes.
Yanai ha encomendado a sus hijos Kazumi y Koji la tarea de garantizar una sólida gobernanza corporativa y cedió la presidencia de Uniqlo a Daisuke Tsukagoshi en 2023.
Sin embargo, no ha designado a un sucesor y ha descartado que sus hijos tomen las riendas. Yanai ha intentado cultivar una sólida cantera de posibles sucesores, y personas cercanas a la dirección de Uniqlo señalan a un círculo de cinco protegidos.
Un exejecutivo de Fast Retailing afirma que el mayor dilema para quien suceda a Yanai será qué estrategias seguir para el crecimiento, después de Europa y Estados Unidos.
Katsuta, director global de I+D, afirma que Uniqlo seguirá avanzando en muchos frentes: vendiendo más de su línea principal LifeWear, diversificándose en accesorios como gafas de sol y comenzando a expandir GU, una marca ultra asequible y a la moda dirigida a compradores jóvenes que actualmente representa alrededor del 11% de las ventas del grupo
Sin embargo, el directivo duda que el fundador del grupo pueda ser reemplazado. "Es imposible encontrar otro Yanai", asegura. "Ni pensarlo. Nadie lo espera".
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