Premio expansión mejor ceoGonzalo Gortázar (CaixaBank): "Tener buen desempeño sólo funciona si se hace equipo"
• MONTSE MATEOS @montsemateos 28 NOV. 2025 - 20:15
• Compartir en Facebook
• Compartir en Twitter
• Compartir en LinkedIn
• Enviar por emailEntrevista con Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank y Premio EXPANSIÓN al mejor CEO| Montse Mateos y Raquel Moreno
• Gonzalo Gortázar (CaixaBank): "Son las personas las que consiguen los resultados que cotizan"
• "El talento es el motor económico más valioso"
Tiene muy claro que detrás de los buenos resultados está el esfuerzo y el entusiasmo de las personas. Por eso Gonzalo Gortázar considera esencial la escucha para conocer la realidad del negocio sin intermediarios.
Cuando habla de recursos humanos Gonzalo Gortázar (Madrid, 1965) repite tres palabras: personas, resultados y propósito. Consejero delegado de Caixabank desde 2014, recuerda todo lo que vivió a partir de 2021, momento en el que CaixaBank y Bankia se unieron, pero confiesa que aprendió más de la postfusión que de la negociación y del acuerdo de la entonces integración bancaria más grande de España.
"Fue importante que desde el principio basáramos la fusión en que éramos dos grandes organizaciones con grandes profesionales y que, por tanto, todos debían tener las mismas oportunidades de desarrollo en la nueva entidad, que no había colores una vez producida la integración".
Asegura que fue clave tomar decisiones basadas en la meritocracia, la igualdad de oportunidades y la toma de decisiones rápidas, aunque reconoce que una integración es un test ácido, un proceso difícil por la incertidumbre que genera en las personas, en los clientes y en el negocio.
Ahora Gortázar presume de "un banco líder, con una economía que crece y en proceso de transformación, invirtiendo 5.000 millones en tecnología y con grandes programas de satisfacción".
CaixaBank cerró 2024 con una facturación de 15.873 millones de euros -margen bruto (ingresos totales)-; tiene una plantilla de 46.850 empleados, con una edad media de 46,8 años, y la previsión del Grupo es incorporar a 3.000 jóvenes en el marco de su Plan Estratégico 2025/2027, la mayor parte con perfiles técnicos.
Licenciado en Derecho y en Ciencias Empresariales por Icade y MBA por Insead, Gortázar acumula casi cuatro décadas de experiencia en el sector financiero. Este año es Premio Expansión Mejor CEO por su apoyo a la gestión de personas, un reconocimiento de los cazatalentos, escuelas de negocios y consultores y directores de recursos humanos.
¿Cómo cotiza la gestión de persona en una entidad del Ibex 35?En la Bolsa y en el Ibex cotizan los resultados y las expectativas de resultados financieros. A priori parece que no están las personas, pero no conozco ninguna empresa en la que los resultados no dependan de las personas. Los resultados existen porque hay un equipo humano que permite que se produzcan, se mantengan y crezcan. Y sin duda una empresa bien valorada en Bolsa, como afortunadamente somos nosotros ahora, implica necesariamente un equipo de primera.¿Cómo consigue ese equipo?Nosotros no partimos de cero. Gracias a las muchas personas que me han precedido, desde cargos directivos y, en general, desde el grupo, tenemos un equipo muy potente de grandes profesionales, una cultura con un orgullo de pertenencia, de exigencia y una posición competitiva de liderazgo. Pero soy consciente de que el talento hay que regarlo cada día. Para mí lo más importante es ofrecer proyecto y propósito en la parte más alta del corporativo, pero aterrizándolo en cada una de las unidades. Estamos haciendo muchas cosas. Por ejemplo, en el ámbito de la transformación digital hay muchísimo por hacer, hay proyectos fascinantes. También es importante complementar las oportunidades de desarrollo con un ambiente de trabajo donde las personas estén a gusto.¿Qué capacidades y habilidades pide a los directivos del futuro?No son muy distintas de las de los actuales. Creo que hay una evolución más que una revolución, aunque algunas veces se posiciona que los líderes del futuro son completamente diferentes. La principal habilidad es el humanismo, ser consciente de que vas a trabajar con otras personas y que por tanto tratas a las personas de una manera humana, que se sientan parte de un equipo. A esto se suma la capacidad de transmitir confianza, que permitan a quienes están a su alrededor sacar lo mejor de ellas mismas, y la capacidad de transmitir confianza. También me parece muy necesaria la orientación al resultado: queremos que pasen cosas, transformar nuestra realidad, la realidad de nuestros clientes... No vale pensar grandes proyectos, hay que ejecutarlos. Y quizá lo que cada vez se necesita más -y antes no era tan necesario- es la gestión del cambio.¿Cómo toma el pulso a una organización de casi 47.000 personas en la toma de decisiones estratégicas?Nunca tienes el pulso cogido al cien por cien en una organización tan grande. Es complicado. Cuando te hacen CEO de una entidad como esta puedes pensar que si quieres que suceda algo pasa, y no es así, porque yo lo diga no va a pasar necesariamente. La correa de transmisión es muy larga y el CEO o la dirección puede estar lejos de lo que sucede en la realidad. Por eso hay que buscar una combinación de un mecanismo formal, como las encuestas de clima, y potenciar en tus directivos la cercanía, en el sentido de que generen en distintos niveles la capacidad de tener un diálogo en doble dirección. Personalmente dedico el 90% de mi tiempo a escuchar, visito oficinas y direcciones territoriales, me siento con empleados de la entidad y organizo desayunos con cierta frecuencia con distintos grupos y subsidiarias. No voy a dar discursos ni a poner objetivos, aunque me obligan a hablar, a todo el mundo le gusta saber cómo va el grupo... pero esta escucha activa a veces me permite pensar y me digo: 'Esto que habíamos decidido hace un año, no ha llegado'.¿Cómo se logra que la gestión del rendimiento no sea un trámite burocrático?Tomándoselo muy en serio. Si no, es mejor no hacerlo. Debe tener una vinculación con un plan de desarrollo que tenga implicaciones en el desarrollo profesional de la persona, en sus oportunidades de promoción, etcétera y, naturalmente, y de otra medida, también en la remuneración de una persona. Si tú ves que tu jefe le da importancia, que afecta a tu carrera y que puede afectar a tu remuneración, te lo vas a tomar en serio.¿Cómo pagar más a quien más aporta?Hay que partir de una voluntad de diferenciación. Si no ofreces una visibilidad en la diferenciación estás desmotivando a los mejores. El pago debe valorar los resultados cuantitativos, 'el qué', y también el comportamiento y la contribución al equipo, 'el cómo'. Quien tiene un buen desempeño pero no contribuye a generar equipo, no funciona. Puede tener buenos resultados uno, dos o tres años, pero si al final no estás en ese cuadrante no eres útil o no obtienes el resultado adecuado para la organización.¿Está alineado 'el qué' y 'el cómo'?Ése es el objetivo, pero no siempre es así. Un sistema de evaluación del desempeño profesional sistemático, con la intervención de recursos humanos y de las áreas responsables, son los que tienen que ayudar a poner el punto de equilibrio.En busca de otro equilibrio, en este caso el de la vida personal y profesional, ¿existe un modelo óptimo de trabajo?No. Depende de la función. El trabajo presencial es clave para la cultura y la innovación, pero creo que hay que combinarlo con la flexibilidad para mejorar la satisfacción del empleado y, como consecuencia, la productividad.¿Cuál es la clave para gestionar la diversidad en todas sus vertientes?Las políticas de diversidad en general tienen que ser creíbles, deben ser aceptadas y estar en el ADN de los empleados. Por ejemplo, cuando hablas de diversidad de género, tienes que asegurarte que lo compran hombres y mujeres. La diversidad generacional es ahora la prioridad. Las prejubilaciones fueron consecuencia del marco laboral, no una estrategia deseada. No es que hayamos dicho que no vamos a hacer prejubilaciones en 2026, es que no es una herramienta que consideremos en el futuro. El plan actual es rejuvenecer la plantilla con 3.000 jóvenes, pero sin dejar de valorar y aprovechar la experiencia de los perfiles sénior para crear un ecosistema equilibrado.El ránking
El CEO de CaixaBank cree en el propósito como motor corporativo y personal. Es lo que encabeza sus prioridades en la gestión de personas.
• Propósito
• Aprendizaje
• Adaptación
• Liderazgo
• Sentido común
• Comunicación
• Flexibilidad
• Diversidad
• Sabiduría
• Satisfacción
• Empleo
• Desarrollo de Carrera
• Artículos Montse Mateos
• CaixaBank
• BancaYa está aquí 'la gran cita' de los recursos humanosModelo híbrido, la apuesta de trabajo que no triunfa en EspañaLa nueva fórmula de la felicidad choca con la frustración laboral Comentar ÚLTIMA HORA
• MONTSE MATEOS @montsemateos 28 NOV. 2025 - 20:15
• Compartir en Facebook
• Compartir en Twitter
• Compartir en LinkedIn
• Enviar por emailEntrevista con Gonzalo Gortázar, consejero delegado de CaixaBank y Premio EXPANSIÓN al mejor CEO| Montse Mateos y Raquel Moreno
• Gonzalo Gortázar (CaixaBank): "Son las personas las que consiguen los resultados que cotizan"
• "El talento es el motor económico más valioso"
Tiene muy claro que detrás de los buenos resultados está el esfuerzo y el entusiasmo de las personas. Por eso Gonzalo Gortázar considera esencial la escucha para conocer la realidad del negocio sin intermediarios.
Cuando habla de recursos humanos Gonzalo Gortázar (Madrid, 1965) repite tres palabras: personas, resultados y propósito. Consejero delegado de Caixabank desde 2014, recuerda todo lo que vivió a partir de 2021, momento en el que CaixaBank y Bankia se unieron, pero confiesa que aprendió más de la postfusión que de la negociación y del acuerdo de la entonces integración bancaria más grande de España.
"Fue importante que desde el principio basáramos la fusión en que éramos dos grandes organizaciones con grandes profesionales y que, por tanto, todos debían tener las mismas oportunidades de desarrollo en la nueva entidad, que no había colores una vez producida la integración".
Asegura que fue clave tomar decisiones basadas en la meritocracia, la igualdad de oportunidades y la toma de decisiones rápidas, aunque reconoce que una integración es un test ácido, un proceso difícil por la incertidumbre que genera en las personas, en los clientes y en el negocio.
Ahora Gortázar presume de "un banco líder, con una economía que crece y en proceso de transformación, invirtiendo 5.000 millones en tecnología y con grandes programas de satisfacción".
CaixaBank cerró 2024 con una facturación de 15.873 millones de euros -margen bruto (ingresos totales)-; tiene una plantilla de 46.850 empleados, con una edad media de 46,8 años, y la previsión del Grupo es incorporar a 3.000 jóvenes en el marco de su Plan Estratégico 2025/2027, la mayor parte con perfiles técnicos.
Licenciado en Derecho y en Ciencias Empresariales por Icade y MBA por Insead, Gortázar acumula casi cuatro décadas de experiencia en el sector financiero. Este año es Premio Expansión Mejor CEO por su apoyo a la gestión de personas, un reconocimiento de los cazatalentos, escuelas de negocios y consultores y directores de recursos humanos.
¿Cómo cotiza la gestión de persona en una entidad del Ibex 35?En la Bolsa y en el Ibex cotizan los resultados y las expectativas de resultados financieros. A priori parece que no están las personas, pero no conozco ninguna empresa en la que los resultados no dependan de las personas. Los resultados existen porque hay un equipo humano que permite que se produzcan, se mantengan y crezcan. Y sin duda una empresa bien valorada en Bolsa, como afortunadamente somos nosotros ahora, implica necesariamente un equipo de primera.¿Cómo consigue ese equipo?Nosotros no partimos de cero. Gracias a las muchas personas que me han precedido, desde cargos directivos y, en general, desde el grupo, tenemos un equipo muy potente de grandes profesionales, una cultura con un orgullo de pertenencia, de exigencia y una posición competitiva de liderazgo. Pero soy consciente de que el talento hay que regarlo cada día. Para mí lo más importante es ofrecer proyecto y propósito en la parte más alta del corporativo, pero aterrizándolo en cada una de las unidades. Estamos haciendo muchas cosas. Por ejemplo, en el ámbito de la transformación digital hay muchísimo por hacer, hay proyectos fascinantes. También es importante complementar las oportunidades de desarrollo con un ambiente de trabajo donde las personas estén a gusto.¿Qué capacidades y habilidades pide a los directivos del futuro?No son muy distintas de las de los actuales. Creo que hay una evolución más que una revolución, aunque algunas veces se posiciona que los líderes del futuro son completamente diferentes. La principal habilidad es el humanismo, ser consciente de que vas a trabajar con otras personas y que por tanto tratas a las personas de una manera humana, que se sientan parte de un equipo. A esto se suma la capacidad de transmitir confianza, que permitan a quienes están a su alrededor sacar lo mejor de ellas mismas, y la capacidad de transmitir confianza. También me parece muy necesaria la orientación al resultado: queremos que pasen cosas, transformar nuestra realidad, la realidad de nuestros clientes... No vale pensar grandes proyectos, hay que ejecutarlos. Y quizá lo que cada vez se necesita más -y antes no era tan necesario- es la gestión del cambio.¿Cómo toma el pulso a una organización de casi 47.000 personas en la toma de decisiones estratégicas?Nunca tienes el pulso cogido al cien por cien en una organización tan grande. Es complicado. Cuando te hacen CEO de una entidad como esta puedes pensar que si quieres que suceda algo pasa, y no es así, porque yo lo diga no va a pasar necesariamente. La correa de transmisión es muy larga y el CEO o la dirección puede estar lejos de lo que sucede en la realidad. Por eso hay que buscar una combinación de un mecanismo formal, como las encuestas de clima, y potenciar en tus directivos la cercanía, en el sentido de que generen en distintos niveles la capacidad de tener un diálogo en doble dirección. Personalmente dedico el 90% de mi tiempo a escuchar, visito oficinas y direcciones territoriales, me siento con empleados de la entidad y organizo desayunos con cierta frecuencia con distintos grupos y subsidiarias. No voy a dar discursos ni a poner objetivos, aunque me obligan a hablar, a todo el mundo le gusta saber cómo va el grupo... pero esta escucha activa a veces me permite pensar y me digo: 'Esto que habíamos decidido hace un año, no ha llegado'.¿Cómo se logra que la gestión del rendimiento no sea un trámite burocrático?Tomándoselo muy en serio. Si no, es mejor no hacerlo. Debe tener una vinculación con un plan de desarrollo que tenga implicaciones en el desarrollo profesional de la persona, en sus oportunidades de promoción, etcétera y, naturalmente, y de otra medida, también en la remuneración de una persona. Si tú ves que tu jefe le da importancia, que afecta a tu carrera y que puede afectar a tu remuneración, te lo vas a tomar en serio.¿Cómo pagar más a quien más aporta?Hay que partir de una voluntad de diferenciación. Si no ofreces una visibilidad en la diferenciación estás desmotivando a los mejores. El pago debe valorar los resultados cuantitativos, 'el qué', y también el comportamiento y la contribución al equipo, 'el cómo'. Quien tiene un buen desempeño pero no contribuye a generar equipo, no funciona. Puede tener buenos resultados uno, dos o tres años, pero si al final no estás en ese cuadrante no eres útil o no obtienes el resultado adecuado para la organización.¿Está alineado 'el qué' y 'el cómo'?Ése es el objetivo, pero no siempre es así. Un sistema de evaluación del desempeño profesional sistemático, con la intervención de recursos humanos y de las áreas responsables, son los que tienen que ayudar a poner el punto de equilibrio.En busca de otro equilibrio, en este caso el de la vida personal y profesional, ¿existe un modelo óptimo de trabajo?No. Depende de la función. El trabajo presencial es clave para la cultura y la innovación, pero creo que hay que combinarlo con la flexibilidad para mejorar la satisfacción del empleado y, como consecuencia, la productividad.¿Cuál es la clave para gestionar la diversidad en todas sus vertientes?Las políticas de diversidad en general tienen que ser creíbles, deben ser aceptadas y estar en el ADN de los empleados. Por ejemplo, cuando hablas de diversidad de género, tienes que asegurarte que lo compran hombres y mujeres. La diversidad generacional es ahora la prioridad. Las prejubilaciones fueron consecuencia del marco laboral, no una estrategia deseada. No es que hayamos dicho que no vamos a hacer prejubilaciones en 2026, es que no es una herramienta que consideremos en el futuro. El plan actual es rejuvenecer la plantilla con 3.000 jóvenes, pero sin dejar de valorar y aprovechar la experiencia de los perfiles sénior para crear un ecosistema equilibrado.El ránking
El CEO de CaixaBank cree en el propósito como motor corporativo y personal. Es lo que encabeza sus prioridades en la gestión de personas.
• Propósito
• Aprendizaje
• Adaptación
• Liderazgo
• Sentido común
• Comunicación
• Flexibilidad
• Diversidad
• Sabiduría
• Satisfacción
• Empleo
• Desarrollo de Carrera
• Artículos Montse Mateos
• CaixaBank
• BancaYa está aquí 'la gran cita' de los recursos humanosModelo híbrido, la apuesta de trabajo que no triunfa en EspañaLa nueva fórmula de la felicidad choca con la frustración laboral Comentar ÚLTIMA HORA