- JORDI CANALS
El consejo debe diseñar una hoja de ruta clara, en colaboración con el CEO, respecto a la IA y gobernar su adopción efectiva y responsable.
La creciente capacidad de los nuevos modelos de inteligencia artificial levantan, al mismo tiempo, admiración y temor. La IA se ha convertido en Estados Unidos y otros países en el primer factor de preocupación de los ciudadanos y está generando un movimiento social de oposición a la instalación de los data centers necesarios para su implantación. Los numerosos incidentes reportados de comportamientos delictivos de algunos modelos de OpenAI y Anthropic refuerzan la urgencia de una regulación internacional de la IA coordinada por los grandes países, que asegure su uso responsable. Sin embargo, las actuales tensiones geopolíticas no facilitan los posibles acuerdos en esta cuestión central.
Al mismo tiempo que se refuerza esta inquietud social, la adopción de los modelos de IA por las empresas es gradual, pero no avanza a una velocidad significativa. Un reciente estudio de Morgan Stanley revela que, en el primer semestre de 2026, solamente un 24% de las empresas del índice S&P han reportado en sus reuniones con analistas e inversores un aumento de la productividad como resultado de la adopción de IA. Esas mismas empresas expresan que el área de mayor atención por parte de los consejos es la gestión de los riesgos asociados al uso de los datos que alimentan esos modelos. En cambio, la aplicación de la IA para nuevas oportunidades de negocio o nuevas propuestas para los clientes tienen una prioridad inferior.
Estos resultados son coherentes con los presentados recientemente en el informe de IESE sobre retos de los consejos de administración (Corporate governance in a context of disruption: 2026 IESE Survey). Un 55% de los consejeros entrevistados expresan que sus empresas -tanto empresas cotizadas como empresas familiares o de capital privado- no han conseguido generar valor adicional mediante el uso de la IA. Las razones de estos resultados más bien modestos se explican por algunos factores.
El primero es que el objetivo principal de las empresas sobre la aplicación de la IA es la reducción de costes (52% de los empresas). En cambio, la generación de nuevas oportunidades de negocio como una prioridad es una opción solamente para un 30%. La creación directa de valor económico a través de la IA es una prioridad solamente en un 34% de las organizaciones. No es sorprendente que, con estos objetivos, los resultados no sean más positivos.
Escasa involucración
El segundo resultado de interés es la involucración del consejo de administración en la adopción de la IA. Solamente un 9% de los consejeros expresa que su consejo está altamente involucrado en definir la estrategia de la adopción de IA en la empresa, mientras que un 30% manifiesta solo un interés razonable. Además, apenas un 5% de los consejeros expresa que sus consejos están altamente comprometidos en la supervisión de la implantación de la IA. Resulta evidente que con una involucración baja del consejo de administración es muy difícil que la adopción de IA pueda crear valor efectivo en las empresas.
El tercer factor es la presencia de la IA en la agenda del consejo. Solamente un 15% de los consejeros expresan que sus consejos dedican tiempo a explorar el impacto potencial de la IA y su adopción en la empresa en cada reunión del consejo, mientras que un 31% lo hacen una vez al trimestre. Ante una tecnología que tiene un potencial transformador importante para las empresas, esta frecuencia no es muy alta. Los consejos deberían dedicar más atención a cómo reorientar la empresa en la era de la IA, anticipar los efectos disruptivos negativos que la IA pueda tener, así como aprovechar las oportunidades que abre.
Resulta evidente que la adopción de los actuales modelos de IA (los LLM) presentan claras ventajas como asistentes personales, pero tienen limitaciones importantes que hacen difícil su incorporación en el proceso de toma de decisiones de una organización en el que intervienen diversas personas, funciones y áreas de responsabilidad de la empresa. Entre otras limitaciones, los modelos siguen sufriendo alucinaciones (hallucinations), los resultados son opacos, su proceso de inferencia no es fácilmente verificable, se alimentan con datos cuya propiedad intelectual es de terceros y sometida a litigios, y los problemas relacionados con la ciberseguridad son crecientes.
Sin embargo, los modelos de IA seguirán mejorando y algunos de estos problemas se corregirán. Por tanto, su potencial transformador es alto, aunque el horizonte temporal y los efectos finales sean desconocidos. Por este motivo los consejos de administración deben adoptar una actitud proactiva para comprender su naturaleza y potencial, su impacto en los clientes, en la empresa y en el modelo de negocio, y gobernar este proceso. Esto requerirá nuevas capacidades de los propios consejeros y directivos y empleados.
Estos resultados sugieren unas reflexiones para los consejos. La primera es que hay que tratar la IA como una decisión estratégica, no puramente tecnológica, y dedicarle tiempo. Es una tecnología de ámbito general que puede generar oportunidades importantes y definir nuevas maneras efectivas de servir a los clientes. Además, los accionistas y los clientes están preguntando con insistencia cómo cambia la estrategia de la empresa con la IA y el consejo debe asegurar que la empresa tiene una hoja de ruta clara y consistente, aunque el ritmo de adopción sea gradual.
Inversión y asignación de capital
La segunda es la necesidad de gestionar adecuadamente el proceso de decisiones de inversión y asignación de capital, cuya naturaleza es diferente y más incierta que inversiones en activos físicos. La IA supone riesgos estratégicos, financieros, de propiedad intelectual y datos y de ciberseguridad, así como la gestión de dilemas éticos asociados a la misma, que el Papa León XIV ha recordado en su reciente encíclica Magnifica humanitas. Esto requiere que el consejo apruebe un modelo de gobierno sistemático, más allá del cumplimiento normativo.
La tercera es que, ante la IA, la empresa debe impulsar la educación de sus directivos y empleados (reskilling) para adoptar y gestionar esta nueva tecnología. La responsabilidad del consejo en la formación permanente de los empleados es clara: no se puede pensar en la transformación de una empresa si considerar las nuevas capacidades que deben desarrollar las personas.
Estas reflexiones no invitan a una adopción acelerada de la IA impulsada por las modas. Más bien, se trata de reconocer que esta tecnología ha llegado para quedarse y que, ante su impacto potencial, el consejo debe diseñar una hoja de ruta clara, en colaboración con el CEO, y gobernar su adopción efectiva y responsable. De esta manera, el consejo ayudará al desarrollo de la empresa, impulsará la formación continua de sus personas, y promoverá un uso responsable de la IA.
Jordi Canals, IESE Center for Corporate Governance
Un ejecutivo de la Sepi Digital presidirá la gigafactoría de IALa deuda de la IA sacude los mercados de crédito extranjerosChevron invertirá 7.000 millones de dólares en Venezuela para duplicar su producción de crudo Comentar ÚLTIMA HORA