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Cinco claves para delimitar las cuotas de poder, hablar de salidas, límites y expectativas en las empresas familiares.
En la próxima década, 300.000 empresas familiares afrontarán el cambio generacional, casi un tercio de las 1,1 millones de compañías gestionadas por sagas, como estima el Instituto de la Empresa Familiar en su informe Relevancia y supervivencia de la Empresa Familiar: la empresa familiar en España en 2025.
Pero casi ninguna tiene planes: solo el 33% cuenta con un proyecto de sucesión formalizado, a pesar de que el 67% reconoce su importancia estratégica, con datos del mismo estudio. "Muchas llevan años verbalizando el relevo como prioridad sin dar un solo paso concreto: ni definir funciones ni establecer calendario ni comunicar nada al equipo", alerta Paola Corbalán, autora de De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en el relevo generacional de la empresa familiar (Profit Editorial).
Se confunde intención con determinación y, sin acciones concretas y por escrito para llegar a la meta, las buenas intenciones se quedan solo en anhelos.
Un peligro de muerte (corporativa), como alerta Corbalán: "Los datos sobre la fragilidad del relevo están ampliamente documentados. Según el Family Business Institute, sobreviven a la segunda generación un tercio de las compañías, a la tercera del 12 al 15% y superan la cuarta solo del 3 al 5%". El problema, prosigue la especialista, "no es el diagnóstico, es la ejecución. Una decisión implica consecuencias: fechas, responsables, cambios de rol... e incomoda. Por eso se posterga. Mientras tanto, el negocio sigue funcionando hasta que deja de hacerlo con la misma eficacia".
Para evitar perder la partida y acabar con el proyecto que empezó el abuelo, la especialista propone apuntar todos los propósitos... para cumplirlos.
- Agendar las conversaciones incómodas. Aunque dé pereza. "No hay que esperar el momento adecuado", que nunca llega. Para hablar del relevo no sirve aprovechar otra cita y nombrar este asunto de refilón. La consultora recomienda que la reunión sea con ese orden del día. Si no se llega a una conclusión en una primera quedada oficial, aconseja cerrarla al menos con "el objetivo mínimo de acordar cuándo se volverá a hablar del tema y con qué información sobre la mesa se cuenta. La sucesión no fracasa por discutir demasiado, sino por no hacerlo lo necesario", asegura.
- Sin fecha, no hay proceso. El reemplazo "es uno de los pocos procesos decisivos que muchas empresas familiares [según Global Family Business Survey 2025 de PwC generan el 60%del empleo mundial] se permiten no calendarizar. Si no hay año de salida del fundador marcado, ni de traspaso de poder o si no hay hitos intermedios evaluables el relevo no avanza. Se diluye. Y la organización entra en una especie de interinidad permanente que desgasta al sucesor, confunde al equipo directivo y paraliza resoluciones clave", indica la especialista. "He visto directores financieros bloqueados durante meses esperando saber quién va a liderar para aprobar inversiones importantes", comenta Corbalán. "La falta de fechas no es solo un problema del fundador y el sucesor. Es un obstáculo organizativo que afecta a toda la toma de decisiones estratégicas", asegura.
- No evitar el conflicto. Sí, se convive mucho mejor en armonía, pero hay que plantar cara a las dificultades. "Uno de los grandes bloqueos de las sucesiones es la voluntad, bienintencionada, de no generar tensiones familiares. Se obvia el hablar de poder, de salida, de límites, de expectativas, porque, se alega 'ahora no es el momento' o 'no queremos problemas'. Pero el resultado suele ser el contrario", apunta Corbalán: la ausencia de conflicto explícito no elimina el conflicto, únicamente lo desplaza. "Aparece en forma de decisiones lentas, dobles mensajes, interferencias operativas o desgaste silencioso entre generaciones", añade.
- La planificación como clave. El tiempo no pone a todos en su sitio, al menos por norma general en los negocios: "El fundador no va soltando por inercia ni el sucesor asumiendo solo porque transcurran los meses", recuerda la experta. "Confiar en que el paso de los años haga el trabajo es, en realidad, una forma elegante de no asumir el coste emocional del cambio, que aumenta cuanto más se atrasa la decisión", considera. "La diferencia entre las empresas que avanzan y las que se estancan está en una sola palabra: planificación. Las que ponen hitos con fecha que se revisan en el consejo prosperan. Las que no, repiten el mismo propósito año tras año", argumenta Corbalán.
- Los mandos claros. "Muchas empresas familiares quieren asegurar la continuidad del legado manteniendo intactas las estructuras de poder. El problema es que el control absoluto protege el pasado, pero asfixia el futuro", apunta la autora de De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en el relevo generacional de la empresa familiar. Una vez conseguido el relevo, hay que respetar la jerarquía heredada. "El patrón más común es del fundador que oficialmente se jubila pero sigue acudiendo solo a saludar. Ese solo a saludar acaba significando opinar sobre cada decisión y cuestionar delante del equipo. Y la confusión sobre quién manda realmente puede durar años porque nadie se atreve a tener la conversación incómoda".