La inteligencia artificial ya es una aliada en los procesos de reclutamiento y selección. La llegada de la IA general supone un cambio en los procesos que reduce el número de personas, pero demanda profesionales más preparados en el área de recursos humanos.
La inteligencia artificial (IA) ya está cambiando la gestión de personas. El people analitics es cosa del pasado en aquellas organizaciones que han decidido dar un paso al frente por y para mejorar no sólo la productividad, también el reclutamiento y el desarrollo del principal activo: sus empleados. A la inteligencia artificial y los agentes se suman la inteligencia artificial general (AGI) y sus agentes. La diferencia entre una y otra radica en que la IA, que es la que utilizamos hoy está diseñada para realizar una tarea específica, se supone que no tiene conciencia ni comprensión real del mundo y podría asimilarse a Alexa y Siri que reconocen la voz, ejecutan, pero con las que no se puede mantener una conversación fluida. La AGI es una máquina que aprende, comprende y aplica conocimientos, aunque por ahora es hipotética, bien se puede asimilar con héroes mecánicos de ficción como C-3PO o R2-D2 de Star Wars que conquistaron en la década de 1970 a los entonces niños de la Generación X.
Cómo hemos cambiado
Buena parte de esos niños y niñas que ahora lideran los departamentos de recursos humanos de grandes empresas viven en directo cómo la IA está cambiando la gestión de personas, desde el reclutamiento al desarrollo profesional, pasando por la eficacia de herramientas que permiten tomar el pulso de la organización más allá del golpe de clic. Catalina Guevara, directora de talento de Allianz, explica que la tecnología y la digitalización han hecho más evidente la necesidad de contar con un plan estratégico de la fuerza laboral, "dotando a los empleados de los conocimientos y habilidades para adoptar y aplicar la misma como palanca fundamental para alcanzar objetivos estratégicos de negocio". Subraya que en la organización han pasado de métodos manuales y administrativos a sistemas integrados que facilitan la toma de decisiones basadas en datos.
Santiago Ínsula, director de recursos humanos de Zurich, coincide en que han pasado de "formar a nuestra gente en ofimática, bases de datos, hojas de cálculo, a incorporar capacidades digitales de manera constante en prácticamente todos los procesos de la compañía". Aclara que "ya no existe una iniciativa, proyecto o área de nuestro negocio que no requiera de una solución tecnológica en mayor o menor medida para lograr sus objetivos. Por eso nos esforzamos en que nuestros colaboradores se beneficien de la transformación digital y la vean como un aliado para su desarrollo y su bienestar". Ínsula subraya que para sacar ventaja de todo esto, "la diferencia entre comprender y adoptar es abismal".
En este sentido, Ínsula menciona Zurich Tech Talks a través de los que enseñan (comprender) y fomentan la mejor adopción, "de forma que la persona aporte juicio, conocimiento, ética, decisión y empatía, y la máquina le ayude, asumiendo el trabajo mecánico, repetitivo, quitando fricciones, y facilitando que el empleado muestre todo su potencial".
La eliminación de tareas repetitivas ha liberado de carga burocrática a los departamentos de personas. Carolina Espuny, directora de RRHH de Asepeyo, afirma que les ha permitido centrarse en la estrategia, la cultura y el desarrollo del talento. Entre los procesos que han automatizado destaca el onboarding -incorporación de un nuevo profesional al puesto- y los planes de desarrollo individual ligados a la entrevista de desempeño. También destaca su concurso de ideas, Asepeyo Lab, "cuya participación está automatizada mediante la optimización de su gestión integral con la plataforma digital, que sirve como eje central para la recepción de ideas y la coordinación de valoraciones con los distintos comités".
La automatización abarca todos los procesos, no sólo los de RRHH. Ínsula subraya que en Zurich cuentan con hasta 100 robots y automatismos que diariamente realizan tareas como procesar facturación, introducir datos en aplicaciones, preparar informes periódicos, validar procesos, reducir pasos en flujos de aprobación, dar respuestas (Q&A) sobre la base de encontrar el documento relevante, obtener tendencias generales de datos, o incluso generar documentos, una agenda de reunión o las minutas.
Reclutamiento
Un agente AGI puede analizar perfiles, currículos, redes profesionales, portfolios y hacer entrevistas simuladas con candidatos, evaluando además de competencias técnicas rasgos estratégicos y de adaptabilidad. La atracción de talento y el reclutamiento es la puesta en marcha del motor de las empresas, de ahí que sea uno de los procesos que más se prestan a la automatización.
Aunque lo que plantea la AGI sigue pareciendo de ciencia ficción, las empresas ya están avanzado en estos procesos. Por ejemplo, Guevara explica que en Allianz los currículos que aplican a una vacante se ordenan con la ayuda de la IA según su adecuación al puesto. "En vacantes con cientos de aplicaciones, la IA nos ayuda a organizar los perfiles, ahorrando tiempo en el análisis individual de cada currículo. Para vacantes más complejas en las que es necesario hacer una búsqueda directa, la IA también nos ayuda sugiriendo candidatos que han aplicado en el pasado y cuyos perfiles coinciden con las habilidades requeridas para la posición", explica Guevara. Y apunta que el equipo ha dejado de convocar manualmente las entrevistas "ya que se gestiona todo a través de la verificación y bloqueo automático de agenda".
Ínsula reconoce que la IA ayuda a estructurar el trabajo para acelerar algunas partes del proceso, pero insiste en que la selección de sus equipos la hacen las personas que forman parte de la compañía que, ahora, gracias a la IA, pueden dedicar más tiempo a analizar y valorar las decisiones de selección que se toman.
En Asepeyo las herramientas de reclutamiento actuales ya gestionan el volumen, la preselección, clasificación de currículos. Sin embargo, según Espuny, "con el avance de la AGI, su capacidad de sugerir candidatos 'perfectos' basados en datos de éxito y desempeño será muy alta". Coincide que en este escenario los profesionales de reclutamiento serán más necesarios que nunca, pero su función cambiará: "El reclutador será el copiloto que aporta la parte emocional, el criterio ético y la visión estratégica, garantizando que el talento contratado eleve la calidad de la atención sanitaria que ofrece Asepeyo".
Marta Machicot, chief people officer de Telefónica, comparte que la inteligencia artificial debe entenderse como un complemento que mejora y hace más eficiente el trabajo: "La automatización ayuda al cribado inicial de los currículos, incluso se pueden pasar primeras pruebas del proceso con IA, lo que mejora la eficiencia y agilidad tanto para las organizaciones, como para los candidatos garantizando procesos inclusivos y centrados en las personas".
Los riesgos
Manejar millones de datos permite a las máquinas tener la información para hacer predicciones. En este sentido, las plataformas desempeño con IA predictiva para riesgos de rotación o burnout son un hecho. Espuny anticipa que estas plataformas permitirán hacer un diagnóstico temprano, identificando patrones de riesgo antes de que el problema se manifieste y supondrá hacer un trabajo más personalizado con cada empleado: "Tener esta información, será de gran ayuda para evaluar con precisión si las políticas implementadas han tenido impacto, midiendo cuál ha sido y justificando la inversión realizada".
Aunque Ínsula también coincide en que la IA predictiva proporciona alertas tempranas que antes no tenían, reconoce que requiere una interpretación y actuar en consecuencia: "Eso lo hacen personas que conocen la organización y a nuestra gente y tienen la experiencia para discriminar unos datos frente a otros, contrastar, ponerle juicio y criterio al dato o recomendación y tomar buenas decisiones".
Por ahora, la interpretación de esos datos requiere de la acción humana. Guevara sabe que las plataformas de desempeño con IA predictiva podrán identificar patrones que ayudarán a prevenir potenciales desviaciones o dificultades antes de que ocurran y a complementar las políticas e iniciativas proactivas de bienestar y desarrollo profesional. Sin embargo, matiza que "será fundamental contar con datos robustos y confiables para evidenciar tendencias que permitan avanzar con esta proactividad. Sin la cantidad y calidad de datos, es aún lejano marcar una diferencia radical".
Espuny señala que en este escenario las políticas de bienestar dejarán de ser anuales y estáticas para convertirse en dinámicas y contextuales: "Si la IA muestra que el riesgo de burnout se dispara en una área concreta por sobrecarga de trabajo, las acciones a implementar se ajustarán en tiempo real. La supervisión humana debe prevalecer para garantizar que la inteligencia artificial se utilice como una herramienta de apoyo al bienestar, y no como un sistema de vigilancia del rendimiento".
El desarrollo
Dejar en manos de la IA general las decisiones de talento parece una utopía. Guevara confía en que los mandos y los responsables de recursos humanos seguirán siendo fundamentales en la interpretación, análisis y humanización de los datos que proporciona la AGI. Considera que el rol de estos profesionales es clave para garantizar el cumplimiento regulatorio que mitigue los riesgos asociados a este nuevo entorno: "Hay que tener en cuenta que hay componentes como las emociones, las circunstancias o los contextos que la inteligencia artificial no sabrá detectar con certeza, pero son absolutamente necesarios para la toma de decisiones".
Ínsula asegura que "en Zurich, las decisiones sobre personas las toman personas cualificadas que, además, ahora tienen más tiempo de calidad para reflexionarlas. Ese es el valor de la IA general: nos aporta datos y primeras recomendaciones". En la misma línea, Machicot subraya que "la inteligencia artificial es aplicable a cualquier área o función, y tiene que entenderse como un complemento que mejora y hace más eficiente el trabajo humano".
Tándem humano-máquina
Hay quien dice que el departamento de recursos humanos tal y como lo conocemos mutará en gestión de ecosistemas humano-máquina. Ante este panorama, Machicot cree que el papel de la función de personas es estar en primera línea de esta transición: "En los próximos años se consolidará cómo convivirán personas y agentes digitales y debemos proteger los valores, impulsar el aprendizaje continuo y asegurar que la IA potencia el talento". Guevara coincide en que la gestión de personas asume un rol estratégico clave, y debe estar a la altura de este entorno: "Su función no se limita a gestionar talento, sino a orquestar un ecosistema en el que la colaboración entre personas y tecnología potencie la productividad, la innovación y la ética y responsabilidad corporativa".
Según Ínsula, en este futuro "el liderazgo será más humanista que nunca: menos tiempo en tareas mecánicas, y más en inspirar, acompañar y desarrollar talento. La inteligencia artificial libera tiempo, pero la responsabilidad de crear cultura sigue siendo humana. Así las cosas, aspiro a que el titulo de mi puesto siga siendo 'responsable de personas'", concluye.
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