Defiende la autoconciencia, la capacidad de relación y la adaptabilidad como innegociables en un directivo y, aunque cree que la tecnología agiliza la búsqueda de los mejores candidatos, asegura que la IA no decide, "es un multiplicador de lo que decidas".
Sorprende que en casi una hora de conversación con un cazatalentos no surja la palabra liderazgo, quizá ha pasado de moda. Francesco Buquicchio, CEO de Egon Zehnder, no lo cree, pero asegura que ahora es un contenedor de varias cosas: "En diferentes momentos de la historia, el liderazgo ha significado cosas distintas. En un mundo complicado, significaba tener las respuestas y que la gente te siguiera. Hoy significa sentir, ser curioso, preguntar... y que la gente te siga". Los ingredientes del liderazgo han cambiado, "por eso no hablo de la palabra en sí, sino de lo que hay dentro de la ensaladera". El máximo responsable de una las grandes firmas de headhunting -forma parte del selecto grupo Big Five junto a Spencer Stuart, Heidrick&Struggles, Russell Reynolds y Korn Ferry- menciona la autoconciencia, la capacidad relación y... la adaptación como las tres cualidades innegociables en un directivo. Subraya la importancia ser capaz de sentir antes de dar sentido: "Dar sentido es racionalizar, encajar algo en un marco y explicarlo. Sentir es más que el cerebro procesando; es oler, oír, mirar... y a medida que las cosas cambian, volver a sentir, volver a oler". Insiste en la importancia de esa adaptabilidad porque "el mundo se está volviendo complejo; solía ser complicado". Aclara que si lo complicado permite hallar soluciones predecibles mediante el esfuerzo y la lógica, lo complejo carece de una respuesta única debido a que el cambio constante vuelve los resultados impredecibles. Fundada en 1964, Egon Zehnder tiene una plantilla de 630 consultores, cuenta con 71 oficinas distribuidas en 37 países, facturó 966 millones de dólares en su último ejercicio y este prevé superar los 1.000 millones. En Estados Unidos la firma maneja listados de hasta 200 aspirantes para dar con el candidato adecuado, en otros mercados pueden ser sólo 30 en función del puesto.
¿Cómo han evolucionados las cualidades básicas que se presuponen en un buen candidato?La gran diferencia en la adaptabilidad y la autoconciencia requiere pasar de 'conocer las respuestas' a 'hacer las preguntas correctas'. En el pasado, los líderes eran aquellos a quienes todos acudían para obtener la respuesta. En un mundo complicado (el de ayer), el líder ya no puede tener todas las respuestas; necesita hacer las preguntas correctas. En uno complejo como el de hoy, su trabajo es obtener las respuestas del entorno y de la organización sin preguntar, si lo haces, proyectas tus propios sesgos en la respuesta. Es un arte muy sutil. Y para eso necesitamos estar en sintonía con nosotros mismos.Egon Zehnder no paga comisiones individuales a sus consultores, apuesta por la colaboración total. ¿Cómo se protege esta cultura?Me uní a Egon Zehnder hace 19 años no por la industria del executive search, sino por la cultura y el sistema de la firma. Para un cliente es sencillo: si tienes una firma que no paga a los consultores basándose en su rendimiento individual de este mes o este año, yo tengo todos los incentivos para compartir información con mis socios. No tengo incentivos para decir "este es mi cliente" si me pide buscar un director financiero y yo no sé nada de finanzas. Si no soy el mejor en esa área, pido ayuda a mi socio para dar el mejor servicio al cliente. Traemos lo mejor de la firma al cliente, no lo mejor de un individuo.Sin comisiones, ¿cómo fidelizan e incentivan a los consultores?Es una cuestión de cultura, y la cultura significa una palabra: justicia (fairness). Los profesionales no se van de las organizaciones porque no les paguen lo suficiente, aunque eso es lo que dicen. Se va si piensan que el sistema es injusto con ellos. Si sientes que algo es justo, te quedas y das lo mejor de ti. Nuestro fundador decía: "El cliente primero, la firma segundo, el socio tercero". Si tienes eso en mente, inspiras a tu colega a hacer lo mejor. El sistema eleva el rendimiento colectivo.El auge de la IA, análisis de datos... ¿cómo integran la tecnología sin perder la esencia del juicio personal?Es un reto y una oportunidad. Cuando me uní a Egon, LinkedIn era muy pequeño. Recuerdo que en la entrevista pregunté si nos iba a reemplazar, sin embargo ha hecho la industria mucho más grande. De igual manera, la IA será una herramienta que ayude, pero pondrá aún más atención en el juicio humano. Antes de LinkedIn era difícil presentar una lista de 30 candidatos a un cliente, ahora presionas un botón y lo tienes. Eso ha liberado tiempo para enfocarse en los 4 ó 5 que realmente interesan. La IA hará lo mismo: nos dará más datos e información, pero el juicio sobre esos datos será más importante que nunca. La IA no toma la decisión; es un multiplicador de lo que decidas.El desafío es encontrar a quienes no están en las redes.Totalmente. Especialmente a nuestro nivel (CEOs, CFOs), la gente no está en LinkedIn. La IA puede ayudar, por ejemplo, a evaluar a un candidato. Si se graba una evaluación, la IA puede resumir y encontrar patrones que son difíciles de ver sólo con el toque humano. Pero los datos no reemplazan al juicio.¿Cómo esquivan los sesgos personales en la selección?La autoconciencia es la clave. Hacemos mucho trabajo interno con nuestros consultores para desarrollar esa autoconciencia y ser conscientes de esos sesgos arraigados para que no impacten en la selección.Muchas juntas directivas aún persiguen una diversidad real. ¿Cuál es el mayor obstáculo para pasar de la teoría a la práctica?Hay que pasar de la "representación" a la "inclusión". Hasta ahora, la diversidad ha sido representación, hombres, mujeres... Lo que debe ocurrir hoy es la verdadera inclusión de la diversidad: incluir diferentes estilos, formas de pensar, de sentir, edades y generaciones. Ese es el reto de las juntas directivas. Las cuotas fueron un 'mal necesario' para iniciar el movimiento, como girar la llave para encender el motor, pero ahora que está en marcha, las cuotas son menos necesarias. El objetivo es la mezcla de géneros, geografías y estilos.¿Qué único consejo le daría a un joven talento que aspira a ser CEO en la próxima década?Daré dos. El primero: no aspires a ser CEO. El segundo, es el consejo real: sigue tu "norte verdadero", pero no intentes definir exactamente qué significa ese norte. Sigue tu pasión, tu energía y tu propósito, pero no intentes especificar cómo se ve el punto final. El destino va a cambiar una y otra vez. Si uno dice "quiero ser CEO", está definiendo un punto final de forma muy rígida y no es necesario. Debemos seguir la dirección de nuestra energía para encontrar claridad en el camino, pero nunca llegaremos al destino porque es un viaje continuo."Necesitamos corregir el rumbo del mundo"
"Soy italiano, nací en el sur de Italia, en Tarento. Después de la universidad estuve en McKinsey unos años, trabajé en British Telecom como ejecutivo y luego me uní a Egon Zehnder hace 19 años. Mi aniversario es la semana que viene, así que sigo siendo un adolescente en la firma. Soy CEO desde hace dos años". Graduado en Administración de Empresas por la Universidad Bocconi y MBA por Standford, Francesco Buquicchio resume así de dónde viene y cuál es su carrera profesional. Dice de Tarento, ciudad ubicada a orillas del mar Jónico en la región de Apulia, que ha sido recientemente sede de los Juegos del Mediterráneo, y que por eso "se ha hecho un poco más famosa". Reconoce que es una zona no muy rica ni industrializada, y que en un futuro quiere devolver algo a su comunidad social. Reside en Milán y está casado con una médico (anestesista) - "que ya devuelve mucho a la sociedad"- y tiene dos hijos -chico y chica- en la universidad: "Ella está muy apasionada con el cambio climático y la sostenibilidad y quiere salvar el mundo. Yo comparto esa pasión, creo que estamos haciendo algo peligroso con el mundo y necesitamos corregir el rumbo".
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