- KATI FERRERO
Una nueva realidad marcada por restricciones comerciales, de materiales y de capital obliga a repensar las estrategias, los modelos de negocio y la gestión de las compañías.
Durante tres décadas, las empresas han construido su ventaja competitiva con cadenas de suministro globales, modelos just in time, optimización del coste y una gestión basada en la predicción de inventarios, producción y logística. Ese mundo estable ha mutado a un escenario posglobal marcado por restricciones comerciales, escasez de materiales y de talento, y una disrupción tecnológica acelerada. Se imponen los cambios y una nueva gestión, según ha concluido la mesa redonda De la incertidumbre a la convicción: liderazgo y toma de decisiones en tiempos inciertos, organizada por EXPANSIÓN con la colaboración de Bain.
Para Hernán Sáenz, senior partner and global head Bain's Performance Improvement Practice, esta transformación implica "a los modelos de negocio, las prácticas gerenciales y a cómo se manejan esos negocios, y la estrategia".
En su opinión, los modelos basados en la predicción y optimización han pasado a operar en un mundo posglobal con múltiples restricciones comerciales, menor fuerza laboral y marcado por la irrupción de la IA generativa y la computación cuántica. "Entre 1990 y 2010 la fuerza laboral de las economías avanzadas, más China e India, creció un 30%, entre 2010 y 2030 va a crecer un 8%, y de 2030 a 2050, en la mayoría de los países avanzados, tendremos menos gente: Japón (-25%), China (-23%) y Alemania (-15%)", dijo. Y con menos comercio internacional y ahorro, por la menor fuerza laboral, baja la cantidad de capital justo cuando hay que hacer frente a retos tecnológicos o de sostenibilidad, explicó. Este paso de la abundancia a la escasez, más las políticas comerciales y la tecnología disruptiva, suponen que "la estabilidad que tuvimos durante muchísimo tiempo hoy es pura turbulencia. El modelo global ya no existe y todos estamos en modelos regionales, multinacionales, pero no globales, el just in time se rompe cada día e invertimos en resiliencia y costes todo el tiempo", señaló. También consideró clave la trazabilidad para saber cuánto vale un arancel y en consecuencia el producto y que la gerencia apueste por la estrategia, resiliencia y adaptabilidad para ganar en un nuevo mercado.
En este marco, Rovensa, compañía de biosoluciones para la agricultura sostenible, "tiene un modelo de negocio único que llamamos global local", explicó su CTO, Virginia Guerrero Santo-Tomás. La integración de doce compañías le permite "enfrentarse a este mundo posglobalización, con ventas en 90 países, centros de investigación y desarrollo en 37, y acuerdos con más de 130 universidades", destacó. Con la diversificación geográfica de sus plantas reduce su exposición arancelaria, responde a vaivenes y está cerca de la demanda local para mejorar la rentabilidad y sostenibilidad del agricultor respondiendo a los excesos de agua o de calor o para crear productos que dejan menos residuos, dijo.
Por su parte, Codere, compañía del juego presente en Europa y Latinoamérica, es "multilateral, que no es lo mismo que ser global", precisaba su CFO, Luis Villalba. "Es una compañía local en cada uno de esos mercados y nuestras estrategias, funcionamientos, dinámicas y actuaciones se basan en lo que pasa en cada uno de los mercados locales, aunque tenemos en cuenta aspectos globales o herramientas estratégicas como las tecnológicas, que se prestan desde un único mercado para todos", añadió. Así aprovecha la economía de escala y se adapta a regulaciones o compliance de cada mercado.
Juan Redondo, global head of strategy and transformation de Santander, lo describió como "banco global con cinco unidades de negocio alineadas para dar el servicio que el cliente necesita". El rol desde la parte más global "es generar los guardarraíles, de tal manera que tengamos productos, procesos, tecnología o dominios que nos permitan marcar el rumbo y aprovechar la escala de grupo", y "esas realidades globales requieren una ejecución muy local, flexibilidad y adaptabilidad", explicó.
Marina Fajardo, directora de Estrategia comercial de Carrefour, presente en nueve países integrados, sobre todo en Europa y Sudamérica, definía su modelo como "local, pero con una capa global. Las decisiones del día a día se toman en lo local, aunque hay un equipo que guía las grandes líneas estratégicas de hacia dónde ir, sobre todo en términos transversales como tecnología, bio o las estrategias de los próximos años, pero la estrategia comercial está adaptada a los mercados".
Un modelo similar al de la aseguradora Aegon, que se fija en la evolución de las regulaciones y con su oferta se adelanta a las necesidades del cliente, según su CTO, Juan Sánchez. "Se tienen en cuenta regulaciones actuales y futuras, aspectos geopolíticos, de sostenibilidad o ciertos riesgos materiales ligados a protección que antes eran impensables... Estoy pensando en una casa al lado del mar, qué riesgo va a tener eso, o en las sequías o incendios como se ha visto", explicaba.
Escenarios
Como ventajas de la irrupción de la IA, la ejecutiva de Carrefour señaló que ayuda a ser rápidos en la toma de decisiones, mientras que para Santander permite conocer mejor a los clientes y anticipar y personalizar sus necesidades. "Hemos pasado de segmentar por ingresos a hacerlo por comportamiento, identificando las compañías en mayor crecimiento para acompañarlas en su ciclo de vida. Sin datos y analytics sería muy difícil convencer a riesgos", decía su directivo. En Aegon el departamento de IA y analytics trabaja con el área de negocio ayudando a abrir nuevas líneas "como un consultor interno levantando ideas", dijo su CTO. "En la integración de los datos con el negocio es donde vemos la gran diferencia", subrayó Sáenz desde Bain y, de acuerdo con la mesa, también consideró la sostenibilidad como transversal y parte del negocio.
En cuanto a las cualidades del liderazgo apuntaron la capacidad de anticipación, estar bien asesorado, saber aprender, ser valiente en la toma de decisiones, liderar con propósito, adaptabilidad, resiliencia o empatía.
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