- ANA MEDINA
Por primera vez, el 55% de los consejeros considera que, al menos, uno de los miembros del órgano de administración debería ser relevado de su puesto.
El entorno regulatorio incierto, la inestabilidad política o la inteligencia artificial (IA) son algunos de los elementos que están marcando el ejercicio de 2025, haciendo que aumenten la complejidad de las responsabilidades del consejo de administración, exigiendo un mayor compromiso y una participación más activa de los consejeros para proporcionar una supervisión eficaz. Pero, a medida que esa complejidad crece, también parece hacerlo la sensación de insatisfacción entre los consejeros sobre la experiencia en la sala de consejo.
El 55% de los consejeros considera que, al menos, uno de los miembros del órgano de gobierno debería ser relevado, según muestra la Annual Corporate Directors Survey 2025, elaborada por la firma PwC. Este porcentaje aumenta seis puntos respecto al 49% del año pasado y es la cifra más elevada desde que se realiza esta encuesta, elaborada a partir de la opinión de 638 consejeros de compañías cotizadas en Estados Unidos, demostrando que los miembros del consejo cada vez son más francos sobre el rendimiento de sus pares. De hecho, el 26% considera que el reemplazo debería producirse en el caso de dos o más consejeros. Para Ramón Abella, socio responsable de Gobierno Corporativo de PwC, este elevado porcentaje de respuesta sobre la necesidad de reemplazar a, al menos, un consejero, refleja una tendencia y "el mayor nivel de transparencia y grado de madurez de los órganos de administración de Estados Unidos, donde, además, los consejeros tienen un mandato que deben renovar cada año, lo que hace más culturalmente entendible su rotación".
Adaptación
Trasladado a España, reconoce que también los consejeros necesitan un tiempo para conocer la compañía y adaptarse a las dinámicas internas. En paralelo, mientras que en los consejos anglosajones sólo existen, habitualmente, los consejeros ejecutivos e independientes, el Código de gobierno español también contempla la figura de los consejeros dominicales y la categoría de otros externos.
La preocupación más común que alimenta este cambio en los consejos, afirma la encuesta de PwC, es la falta de contribución significativa a los debates, una respuesta respaldada por el 41% de los encuestados. Le siguen la disminución del rendimiento del consejero por su larga permanencia en el cargo (34%), la carencia de competencias necesarias para el puesto (21%) y el impacto negativo en la dinámica del consejo por el estilo de interacción (20%).
A medida que las empresas abordan nuevas prioridades estratégicas, algunos consejeros pueden descubrir que su experiencia ya no se ajusta tanto a las exigencias del negocio, lo que dificulta ofrecer contribuciones con visión de futuro y de valor añadido.
El informe apunta que el proceso de renovación de los consejos se ve frenado por varios factores. El corporativismo y las relaciones personales entre miembros del consejo son el principal motivo de inacción (25%), seguidos por la incomodidad y el tiempo que implica el proceso de reemplazo (21%) y la proximidad de la jubilación obligatoria del consejero (19%). Otros obstáculos incluyen la falta de evaluaciones individuales y la dificultad para identificar candidatos idóneos.
Medidas
El informe recoge que la mejora del consejo comienza por mirar hacia dentro. El 88% de los consejeros afirma que se puede tomar, al menos, una medida para mejorar su eficacia. Las más citadas: buscar formación adicional sobre temas clave (45%), fortalecer las relaciones con el resto de miembros del consejo (33%), fomentar puntos de vista más diversos o la innovación (25%) o estar más dispuestos a hablar abiertamente en los debates (24%).
Otro de los puntos habla de los procesos de evaluación. El 78% de los consejeros opina que el proceso de evaluación de su consejo no ofrece una visión completa del desempeño global, y para el 51% su consejo no está suficientemente comprometido con la evaluación. A esto contribuye que apenas el 22% de los consejos utiliza facilitadores externos para dirigir los procesos de evaluación, lo que limita la objetividad y la profundidad del análisis.
Además, el 73% no realiza evaluaciones individuales de los miembros, lo que dificulta la identificación de áreas de mejora y la gestión del talento.
Lo que se aprecia, observa el socio responsable de Gobierno Corporativo de PwC, es "un proceso más enfocado hacia el compliance que hacia la verdadera evaluación del consejo". Y pone el foco en la participación de un tercero para esa evaluación. "Cuando se acude a un tercero que da soporte, los resultados son mejores que cuando la evaluación se realiza de forma interna. Un proceso que puede extrapolarse a España, donde un tercero contribuye a que la calidad de la evaluación sea mejor y a ver las posibles áreas de mejora", dice.
El socio de PwC remarca que la evolución de los consejos "sigue siendo clave para fortalecer la gobernanza y la competitividad en las empresas". Y aspectos como "la integración de la IA, la formación continua, la independencia o la mejora de los procesos de evaluación, son parte de ese desarrollo, donde la madurez del propio consejo y la cultura de las compañías marcan el rumbo hacia un mejor gobierno corporativo".
La IA, una asignatura con recorrido
Ramón Abella, socio responsable de Gobierno Corporativo de PwC.EXPANSIONEl informe de PwC pone de manifiesto el reto de la transformación digital en los consejos. El 65% de los consejeros de las grandes empresas de Estados Unidos reconocen que aún no han integrado la inteligencia artificial (IA) ni la IA generativa en las labores de supervisión de su principal órgano de gobierno. En el caso del 35% que sí han comenzado a incorporar la IA, los principales usos son el seguimiento de tendencias emergentes (23%), la investigación y comparación de prácticas entre empresas del sector (13%) y la evaluación de métricas de desempeño (12%). Otros usos menos frecuentes incluyen la preparación de reuniones, la modelización de escenarios estratégicos y la agregación de opiniones de accionistas y grupos de interés. "El consejo debe comenzar por supervisar los riesgos éticos y de cumplimiento asociados al uso de la IA, definir cuáles son esos riesgos y cómo ejercer su labor", señala. La encuesta recoge que, para el 38% de los consejeros, el órgano no recibe suficiente formación sobre los avances en IA, y el 43% se muestra preocupado por el ritmo vertiginoso de desarrollo tecnológico. Además, existen dudas sobre los riesgos legales y de responsabilidad asociados al uso de IA en la toma de decisiones estratégicas. "Un consejero no tiene porqué saber de todas las materias que se tratan en un consejo. Todo lo que sean acciones formativas y tener la capacidad de contar con un externo contribuye a facilitar ese camino". En el terreno de la IA, los consejos españoles están a la altura de los estadounidenses, asegura Abella. "No tenemos que tener complejo de inferioridad. En España hay un claro interés por la IA de los consejos y los consejeros, sobre todo de los independientes, cada vez más involucrados en el tema", afirma.
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