Tras décadas perfeccionando la gestión de nóminas, horarios y contratos, los departamentos de Recursos Humanos dominan con precisión lo medible. Sin embargo, esta eficiencia operativa contrasta con la falta de visión estratégica. Ante el avance de la inteligencia artificial, la cuestión urgente que se ha de resolver es quién está diseñando las capacidades que la empresa necesitará mañana.
Las empresas han desarrollado una extraordinaria capacidad para saber a qué hora empezó alguien a trabajar, cuándo terminó, si acumuló 20 minutos adicionales o qué ausencia corresponde a una jornada. Son datos que pueden registrarse, comprobarse y conservarse durante años.
La precisión disminuye cuando cambia la pregunta. En muchas organizaciones resulta bastante más difícil saber qué parte del trabajo actual seguirá existiendo dentro de tres años, qué tareas podrá asumir una inteligencia artificial, qué capacidades serán escasas o cómo habrá que reorganizar un departamento cuando la tecnología permita hacer de otra manera parte de su actividad.
Sabemos mucho sobre cuánto tiempo se trabaja, pero bastante menos sobre qué trabajo será necesario.
Recursos Humanos se ha construido históricamente alrededor de objetos administrables: una persona, un contrato, un puesto, un salario, una jornada, una ausencia, una evaluación. A su alrededor se han creado procedimientos, equipos especializados, sistemas informáticos y métricas.
Es lo que podría llamarse la trampa del sistema de registro: cuanto mejor preparada está una organización para administrar aquello que puede medir y registrar, mayor es el riesgo de que concentre su atención precisamente en esos asuntos.
La fuerza de lo administrativo
Lo administrativo tiene consecuencias inmediatas. Si una nómina sale mal, el problema aparece ese mismo mes. Si falta un fichaje, surge una incidencia. Si se incumple una obligación laboral, puede haber una reclamación, una inspección o un conflicto.
Las cuestiones estratégicas funcionan de otra manera: ¿Qué tareas de Finanzas podrá realizar un agente de IA en 2028? ¿Qué puestos dejará de tener sentido incorporar? ¿Qué capacidades ganarán valor? ¿Cómo deberá organizarse una empresa si determinados procesos cuestan dentro de dos años la mitad que ahora?
El coste de que nadie responda hoy a esas preguntas aparece más tarde: talento que escasea, contrataciones innecesarias, capacidades que llegan tarde o trabajadores difíciles de recolocar.
El HR Monitor 2026 de McKinsey, elaborado a partir de 1.300 profesionales de RRHH y 5.500 empleados de diez países, refleja esa diferencia. La planificación de plantilla continúa concentrándose principalmente en el número de empleados -el headcount- y en necesidades operativas de corto plazo. Sólo el 11% de las organizaciones analizadas adopta una perspectiva de largo plazo. McKinsey considera que la planificación deberá desplazarse hacia las tareas y capacidades estratégicas que necesitará el negocio.
La paradoja es que Recursos Humanos lleva décadas intentando escapar de esa situación.
El modelo popularizado por Dave Ulrich en la década de 1990 trató de separar el trabajo transaccional de la actividad estratégica mediante servicios compartidos, centros de excelencia y HR Business Partners, profesionales concebidos para conectar las decisiones sobre personas con las necesidades del negocio.
Sin embargo, The Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), principal organización profesional británica de referencia en gestión de personas, constata que muchos HR Business Partners continúan absorbidos por tareas operativas, lo que reduce el tiempo disponible para ejercer un papel estratégico.
El CIPD documenta el caso de Peabody, uno de los mayores grupos de vivienda social del Reino Unido. Tras una fusión, la organización descubrió que sus HR Business Partners dedicaban aproximadamente el 80% de su actividad a cuestiones de relaciones laborales. Acabó trasladando esos asuntos a un equipo especializado para que pudieran trabajar realmente con los responsables del negocio.
De qué está hecho un puesto
Administrar el presente también es mucho más fácil de medir que anticipar el futuro. Resulta sencillo construir indicadores sobre absentismo, horas extraordinarias, rotación o tiempo necesario para cubrir una vacante. Bastante más complicado es saber si la empresa está desarrollando hoy las capacidades que necesitará en 2029. La inteligencia artificial vuelve esa pregunta mucho más urgente.
La Organización Internacional del Trabajo actualizó en 2025 su índice global de exposición a la IA generativa mediante una metodología que analiza cerca de 30.000 tareas ocupacionales. Su conclusión es que uno de cada cuatro trabajadores del mundo se encuentra en una ocupación con algún grado de exposición. Para la mayoría, sin embargo, el efecto más probable será la transformación del puesto, no su desaparición.
Si la tecnología eliminara profesiones completas, bastaría con calcular cuántos puestos desaparecerán. Pero si automatiza unas tareas, acelera otras y deja intactas las restantes, contar empleados deja de ser suficiente. Hay que entender de qué está hecho realmente el trabajo.
También cambia la forma de planificar. Tradicionalmente, una empresa puede empezar preguntando cuántos empleados necesitará un departamento el próximo año. Con la IA, debería empezar antes: qué resultados necesita conseguir, qué trabajo permitirá obtenerlos, qué tareas lo forman, cuáles puede realizar la tecnología y cuáles requieren personas. Sólo después tiene sentido calcular la plantilla necesaria. Es pasar de contar personas a diseñar cómo se hará el trabajo.
El mercado tecnológico empieza a reflejar este cambio. Gartner publicó en julio de 2026 su primera guía sobre tecnologías de planificación de plantilla y, pocas semanas después, presentó un marco de Enterprise Strategic Workforce Planning concebido para conectar estrategia, trabajo, tecnología y talento.
El objetivo es identificar qué capacidades serán críticas, decidir cómo deberá realizarse el trabajo y determinar dónde conviene invertir para cubrir las carencias.
Eso modifica incluso una de las respuestas más habituales de RRHH: contratar. Incorporar más personas ya no tiene por qué ser la primera solución. Gartner plantea analizar si conviene desarrollar capacidades entre los empleados actuales, incorporar talento externo, recurrir temporalmente a especialistas o cubrir parte de la necesidad mediante tecnología y automatización.
La pregunta deja de ser simplemente cuántas personas hay que contratar, y pasa a ser cuál es la mejor manera de conseguir la capacidad que necesita la empresa.
Tampoco está claro que la alta dirección y Recursos Humanos estén viendo esta transformación desde el mismo lugar.
El Global Talent Trends 2026 de Marsh, basado en cerca de 12.000 ejecutivos, responsables de RRHH, inversores y trabajadores, encontró que el 63% de los altos ejecutivos considera que una de las iniciativas relacionadas con personas con mayor retorno será rediseñar el trabajo para incorporar IA y automatización.
Experiencia de empleado
Los responsables de Recursos Humanos, en cambio, continúan poniendo el foco principalmente en mejorar la experiencia del empleado para atraer y retener talento.
La diferencia es relevante, porque mientras una parte de la dirección empieza a preguntarse cómo cambiará el trabajo, los departamentos de Recursos Humanos siguen dedicando una parte importante de su atención a gestionar mejor a las personas dentro del modelo existente.
Nada de esto convierte el fichaje, la nómina, los horarios o el cumplimiento laboral en asuntos secundarios. Son funciones necesarias y en muchos casos protegen derechos de los trabajadores. El problema aparece cuando atender correctamente esas obligaciones deja poco espacio para anticipar cambios que pueden ser decisivos para la competitividad.
Una empresa puede conocer con precisión las horas que trabajan hoy sus empleados y, al mismo tiempo, no saber qué parte de ese trabajo seguirá necesitando dentro de tres años.
Hemos aprendido a registrar con enorme precisión el trabajo de hoy. El verdadero reto es aprender a anticipar el de mañana.
Las personas se planifican después del presupuesto
En muchas empresas, el presupuesto y la planificación de plantilla siguen funcionando como dos procesos separados. Finanzas decide primero cuánto quiere crecer la compañía, cuánto puede invertir y qué rentabilidad espera. Después, Recursos Humanos calcula cuántas personas harán falta para ejecutar ese plan.
El problema es que cuando RRHH entra en ese momento, buena parte de las decisiones importantes ya están tomadas. Puede discutir cuántas contrataciones aprobar o qué perfiles incorporar, pero tiene menos margen para plantear preguntas: si el trabajo debería organizarse de otra manera, si determinadas tareas pueden automatizarse, o si conviene rediseñar procesos antes de aumentar plantilla.
Hewlett Packard Enterprise ofrece un ejemplo diferente. La compañía ha unido sus equipos de planificación estratégica de plantilla y diseño organizativo, que trabajan además con Finanzas, Operaciones e IT para analizar conjuntamente qué puestos pueden automatizarse, cuáles pueden reforzarse con tecnología y cómo debería cambiar la organización. Deloitte considera que este modelo refleja una tendencia: las decisiones sobre personas, tecnología y capacidad ya no pertenecen a departamentos distintos.
McKinsey propone situar la planificación estratégica de plantilla en la intersección entre Finanzas, Operaciones y Recursos Humanos y trabajar con horizontes de tres a cinco años. La cuestión ya no es sólo cuántas personas necesita contratar una empresa, sino qué capacidad necesitará para cumplir su estrategia y cuál es la mejor manera de conseguirla.
Eso implica preguntarse qué procesos tendrán que cambiar, qué parte del trabajo puede asumir la tecnología, qué conocimientos conviene desarrollar internamente y qué capacidades habrá que buscar fuera.
Walmart sigue también una lógica transversal. Según Deloitte, responsables de Recursos Humanos, Tecnología, Finanzas y Compras analizan conjuntamente cómo organizar el trabajo y qué combinación de personas, proveedores y tecnología resulta más adecuada.
La diferencia es importante, ya que si Recursos Humanos entra cuando el presupuesto y el modelo operativo ya están decididos, se limitará en gran medida a gestionar sus consecuencias.
Si participa antes, cuando todavía se está decidiendo cómo va a funcionar y producir la empresa, deja de ser un ejecutor del plan y empieza a formar parte de su diseño.
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