- MAR BENAVENTE @marbenysart
Desde el fundador hasta el último fichaje de la compañía, la cultura de una 'start up' nace del ejemplo y de la coherencia, y transforma los valores en decisiones reales y en resultados sostenibles y eficaces.
En el mundo de las start up, la culturano es un elemento decorativo ni un listado de valores a modo de eslogan. Se trata más bien del eje central que guía cada decisión, que alinea al equipo y sostiene la estrategia a largo plazo.
Desde los fundadores hasta los empleados recién fichados, todos participan en su creación y transmisión. La coherencia, la ejemplaridad del liderazgo y la implicación de toda la organización convierten la cultura en una ventaja competitiva real y sostenible.
Para Pepe Peris, director del fondo de inversión Angels, hay que poner el foco en la visión del fundador de la compañía: "El número uno es el pilar fundamental... Es quien debe definir la misión, la visión y las reglas de juego -muy claras- para el cien por cien de la empresa". Peris cree que la cultura empieza desde la cabeza de la start up y se transmite por acción y por ejemplo, no por discursos. Cómo se toman las ecisiones, cómo se priorizan las tareas y cómo se actúa frente a los problemas complejos es lo que básicamente define la cultura real.
También Sonia Fernández, socia de Kibo Ventures, cree que el fundador es fundamental a la hora de crear esos valores compartidos, "aunque son los empleados los que los abrazarán para que realmente permeen en toda la organización". La coherencia entre el discurso y la acción es clave, especialmente en momentos difíciles. "Hablar claro sobre las dificultades del negocio hizo que, cuando llegaron momentos muy duros como un erte o despidos, el equipo entendiera el contexto y el porqué de las decisiones. No evitó el impacto emocional, pero sí la ruptura de la confianza".
Javier Megías, emprendedor y ex director de Start Up de la Fundación Bankinter, también cree que "la cultura real está definida por liderazgo con cada una de sus decisiones. Si el fundador la delega, termina en carteles, teatro y cinismo".
Y Pietro Maria Picogna, CEO de Pack, una plataforma de desarrollo centrada en el mentoring y el coaching digital.subraya la función crucial de los managers: "Si no encarnan los valores, cada equipo crea su propia cultura y aparecen microculturas incompatibles". Para Picogna, "mantener la coherencia y la transmisión de la cultura en todos los niveles es clave para que siga guiando decisiones y comportamientos de toda la organización".
Por su parte Mario Fernández, fundador de Camby -una start up dedicada al auto-switching energético, que permite a hogares y empresas cambiar automáticamente de tarifa eléctrica para ahorrar dinero- explica que en el caso de su compañía la cultura se construye con la participación activa del equipo, cuando éste asume ownership real, se comunica sin miedo, opina, discrepa y se hace responsable de lo que saca adelante. No es algo que se imponga desde arriba, es algo que se vive desde dentro". Al crecer, la informalidad inicial debe transformarse en estructura sin perder los valores: "Roles más definidos, objetivos claros y procesos que ayuden a que el equipo trabaje mejor, no a controlar más".
Mario Fernández añade que proteger la cultura implica a veces rechazar talento que no encaja: "El encaje cultural y el sentido de la responsabilidad deben ser criterios prioritarios, incluso por delante del talento técnico. La cultura fuerte mantiene la cohesión y la motivación, incluso en momentos de crisis".
Por su parte Pepe Peris añade que "el fundador de la compañía tiene la responsabilidad de ser el ejemplo: Si predica algo pero actúa de otra manera, la cultura no se transmite. Todo empieza en las pequeñas decisiones del día a día". Los empleados deben alinearse con esta cultura, pero también tienen un papel activo: "Deben estar absolutamente alineados con esa cultura sin la más mínima fisura. Solo así se logra cohesión y eficiencia en la toma de decisiones". Según Peris, "una cultura fuerte permite acelerar los procesos, ayuda a evitar conflictos internos y a atraer talento que se identifique realmente con la visión de la empresa".
Desde el principio
Peris advierte asimismo sobre el riesgo de dejar la cultura para más adelante, y explica que incluso la informalidad inicial de una start up ya genera comportamientos. Si estos no se orientan intencionadamente, se consolidan malos hábitos difíciles de revertir. En este sentido Sonia Fernández subraya la importancia de establecer la cultura desde el inicio: "Es muy importante definir la cultura desde el principio: valores como cultura de equipo, foco en el cliente, humildad y aprendizaje continuo". Para Fernández, estos principios no son un simple eslogan sino que "se reflejan en las decisiones diarias y en la forma en que el equipo trabaja: si se premia el esfuerzo y el trabajo en equipo, la gente no dudará en ayudar al otro". Coincidiendo con Fernández, Javier Mejías sostiene que la cultura de una start up "no es un póster ni un conjunto de palabras bonitas, sino el comportamiento 'por defecto' de la compañía y su equipo cuando nadie mira".
Megías añade que los pilares fundamentales son los principios de decisión, los comportamientos esperados y los incentivos coherentes.
Y Picogna también alerta sobre los peligros de posponer la definición de la cultura: "Si no se diseña desde el inicio surge por accidente, impulsada por la urgencia y por las decisiones de corto plazo. Corregirla después es costoso y genera fricción interna". Para escalar sin diluir la cultura, recomienda "ontratar por comportamiento, un onboarding sólido y líderes que actúen como portadores culturales".
Para Enrique Espinel, CEO de Civitatis -una plataforma de reservas online para actividades turísticas como visitas guiadas, excursiones y traslados- la cultura de una start up es el marco que guía cada decisión, acción y relación dentro de la empresa: "Desde el primer día una start up debe apoyarse en pilares claros: Obsesión por el servicio al cliente, simplicidad máxima en procesos y estructuras y foco en el crecimiento rentable desde el minuto cero".
Añade que retrasar la definición de la cultura es un error, porque "se crea igualmente, se quiera o no se quiera. Si no la construyes de forma consciente y desde el ejemplo desde el inicio, acabará siendo el resultado de inercias, urgencias y malos hábitos. El papel de los fundadores es determinante, desde el primer día, cuidando de manera muy consciente cómo se trabaja, cómo se toman decisiones y qué comportamientos se fomentan".
Espinel sostiene además que los empleados también construyen la cultura, pero necesitan contexto y autonomía: "Cuando las personas entienden el propósito de la compañía y tienen margen para decidir, la cultura se construye de forma colectiva. Escuchar activamente, fomentar el feedback y reconocer comportamientos alineados con los valores es clave", afirma. Así, la cultura no es estática, sino un proceso vivo que evoluciona con el equipo.
Crecimiento
A medida que la empresa crece, los valores se mantienen, pero Espinel cree que "los procesos, la estructura y los mecanismos de coordinación tienen que profesionalizarse. Lo que en una start up pequeña funciona de manera informal, en una organización grande necesita método, pero sin perder agilidad".
También sobre el crecimiento de la organización Álvaro Sánchez, fundador de Denarius -una fintech española que funciona como un neobanco especializado para profesionales y empresas del sector de la salud, ofreciendo un ecosistema de soluciones financieras y no financieras a medida- sostiene que la cultura debe adaptarse a nuevas realidades, como procesos y coordinación, pero manteniendo su esencia: "Lo que te diferencia, lo que te da personalidad y lo que hace que la gente quiera estar en el proyecto". Para evitar que se diluya, Sánchez apunta a un marco común claro: "Para quién trabajamos, qué problema resolvemos y qué estándar mínimo no se negocia. Cuando el equipo entiende el propósito, la cultura no se diluye: se refuerza".
Para que la cultura no se diluya, el COO de Civitatis resalta la consistencia: "Los empleados que van adquiriendo antigüedad son los principales guardianes de la misma. Es fundamental reforzar los valores en los procesos clave: contratación, onboarding, evaluación del desempeño y promoción interna".
También acerca de la posibilidad de que la cultura se diluya, Megías identifica tres palancas para evitarlo: "Contratación y promoción coherente, mandos intermedios alineados y mecanismos repetibles que la potencien: principios, rituales, incentivos". Sin ello, surgen microculturas incompatibles que generan silos y fricciones.
Solidez
Para evitar que la cultura se diluya al escalar Gabriela Orille, CEO de Flinket -una start up que ofrece una plataforma para que bancos y aseguradoras diseñen, distribuyan y gestionen productos de ahorro e inversión basados en seguros- insiste en dos elementos clave: "Los valores y el hambre. Los valores se mantienen siendo coherentes en cómo se contrata, se integra al equipo y se toman decisiones. El hambre empieza por el CEO y se contagia al resto de la organización". Mantener la mentalidad de fundador y rodearse de personas que cuestionen y reten es esencial: "Llegar es importante, pero mantenerse lo es aún más".
Sonia Fernández explica que para mantener la cultura en crecimiento se puede recurrir a herramientas y a rituales corporativos: "Offsites, eventos corporativos, company manifestos... La cultura debe estar muy presente, con valores básicos que todos los empleados identifiquen sí o sí". Según la socia de Kibo, estas acciones "ayudan a que los valores no se diluyan incluso cuando la organización crece y se enfrenta a nuevas estructuras y procesos".
Y Javier Megías considera que a medida que la start up crece, la cultura debe evolucionar en profundidad y en estructura: "Al principio basta con principios claros, pero poco a poco necesitas lenguaje común, onboarding, rituales, procesos mínimos, métricas. Lo que nunca debe cambiar es la coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, porque ahí se rompe la confianza".
Hay que tener en cuenta que en empresas que escalan, la transparencia (bien diseñada) reduce rumores, acelera el alineamiento y hace que la autonomía no sea "caos", sino decisión distribuida con información.
Un ejemplo internacional de transparencia radical, autonomía y obsesión por cliente es HubSpot -una start up que vende software para centralizar datos de clientes y automatizar procesos de marketing, ventas y soporte, con el objetivo de crecer y operar con menos fricción entre equipos- y que es un ejemplo de medición de lo verdaderamente importante para decidir prioridades, algo que permite conseguir que la misión marque la dirección. Si algo "se siente bien" pero los datos dicen lo contrario, se revisa.
Ventaja competitiva
Orille explica que la cultura impacta directamente en los resultados del negocio. "Una cultura sólida funciona como un catalizador: eleva la eficiencia, disminuye la rotación, acelera la toma de decisiones y favorece la innovación". Además, es una ventaja competitiva difícil de replicar. "El producto es replicable, el precio igualable y la tecnología alcanzable. Pero la cultura no se clona; es una decisión fundacional y estratégica".
También para Megías la cultura también influye en la productividad y los resultados: "Una cultura sólida reduce la fricción y nos hace ser más rápidos. Las decisiones se toman más cerca del cliente, con más autonomía y menos burocracia". Añade que la cultura puede ser una ventaja competitiva sostenible: "Cuando está conectada a la estrategia y es coherente, se vuelve difícil de copiar... porque no es un documento, es tu patrón de comportamiento. Es lo que te hace único".
Pietro Maria Picogna describe los pilares de la cultura de Paack como tres elementos esenciales: "Ownership real, desarrollo continuo de las personas y comunicación clara y directa". Destaca la importancia de la responsabilidad a largo plazo: "el founder mode implica actuar con responsabilidad y visión de largo plazo". y añade que el desarrollo del talento no puede ser un discurso vacío: "El desarrollo debe ser un sistema, no un discurso, integrado mediante feedback, mentoring y planes de crecimiento". Esto permite que la cultura se convierta en ventaja competitiva, porque el talento bien gestionado fortalece la ejecución de la estrategia.
Mario Fernández define la cultura como un apalancamiento operativo: "Exigencia, responsabilidad, transparencia, ownership, valores y buen rollo real". Para él, la cultura no se enseña, se vive: "Se diluye cuando se toleran comportamientos que contradicen los valores, aunque den resultados a corto plazo".
Gabriela Orille identifica cinco cimientos culturales fundamentales: propósito, valores, liderazgo ejemplar, aprendizaje y confianza: "Una cultura fuerte es más que palabras en la pared, es la base sobre la que se construye la startup".
A medida que la empresa crece, la cultura debe adaptarse sin perder su esencia. "No es lo mismo una organización de 5 personas que una de 50", dice Orille, y resalta que la comunicación interna y los estilos de liderazgo deben evolucionar para mantener la cohesión y la identidad. "Los valores fundamentales actúan como ancla, mientras los comportamientos y estructuras se profesionalizan para sostener la organización en expansión".
Álvaro Sanchez añade que "la cultura debe reflejar la forma de entender el trabajo y la relación de la compañía con las personas, tanto internamente con el equipo como con el entorno".
El fundador de Denarius reconoce que los empleados también influyen en la construcción cultural. "La cultura de una empresa no es un listado de valores en un documento ni un mensaje en una pared. Es una actitud y una forma de trabajar, y por eso es permeable a cómo la vive el equipo". Participar, dar feedback y mejorar procesos es esencial: "No se trata de que el empleado se adapte sin más, sino de involucrarlo en su definición y evolución".
Sánchez concluye que la combinación de cultura y habilidades técnicas es determinante: "El conocimiento técnico es imprescindible, pero también necesitamos personas con criterio, responsabilidad y empatía". Una cultura sólida genera confianza interna y externa, traduciéndose en "mejor ejecución, relaciones más duraderas con clientes y partners, y un crecimiento más sostenible a largo plazo".
Toni Hsieh y Zappos
El creador de Zappos -una 'start up' de ecommerce nacida como tienda online de zapatos que decidió competir no por precio ni por catálogo, sino por convertirse en "la compañía de atención al cliente"- es un ejemplo universal de cultura convertida en ventaja competitiva.
Esa orientación cultural se convirtió en motor de crecimiento y Toni Hsieh explicaba que llegaron a 1.000 millones en ventas brutas anuales impulsadas sobre todo por clientes recurrentes y el 'boca a oreja'. Cuando Amazon adquirió Zappos destacó precisamente su base de clientes "extremadamente fieles".
Hsieh hizo explícito que la cultura era la prioridad número uno, y la trató como activo estratégico, la convirtió en motor de crecimiento medible y la escaló con mecanismos repetibles de talento, no con discursos.
Bumble
Whitney Wolfe Herd convirtió la cultura en el "sistema operativo" de Bumble, una 'app' de citas y networking donde las mujeres inician el contacto. Precisamente esa premisa es una regla de diseño que cambia el comportamiento de la red y posiciona la marca en seguridad y equidad. No es un valor 'bonito' sino un mecanismo de diseño que define cómo se relacionan los usuarios (y, por tanto, la propuesta de valor).
Esa coherencia cultura-producto-moderación convierte la confianza en ventaja competitiva en un mercado saturado como el de las 'apps' de citas. Atrae a usuarios que buscan un entorno más seguro y crea una narrativa diferenciadora que implica relevancia global y una salida a bolsa en 2021 que valoró la compañía en decenas de miles de millones de dólares.
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