- ANDRÉS MESA
La unión de Citicorp y Travelers prometió integrar los servicios bancarios bajo un mismo techo.
En abril de 1998 se gestó la mayor fusión financiera realizada hasta entonces entre dos gigantes estadounidenses: Citicorp y Travelers Group. La operación, valorada aproximadamente en 70.000 millones de dólares, dio origen a Citigroup, una nueva entidad con activos cercanos a los 700.000 millones de dólares. El nuevo grupo combinaba los negocios de banca comercial de Citicorp con las actividades de seguros, brokerage y banca de inversión de Travelers.
Al frente se encontraban dos figuras muy distintas. Sandy Weill, CEO de Travelers, representaba el dinamismo agresivo de Wall Street. Era ambicioso, competitivo y estaba obsesionado con el crecimiento mediante adquisiciones. John Reed, CEO de Citicorp, encarnaba un perfil mucho más institucional y prudente, propio de la gran banca internacional tradicional. La operación se presentó como una fusión entre iguales, con ambos compartiendo el cargo de co-CEO. La entidad resultante aspiraba a convertirse en un auténtico "supermercado financiero", donde un cliente pudiera encontrar todos los servicios bancarios bajo un mismo techo.
La apuesta era revolucionaria para Estados Unidos. Durante décadas, la legislación bancaria había separado la banca comercial de actividades como la banca de inversión y los seguros. La Glass-Steagall Act, aprobada tras la Gran Depresión, prohibía esa integración. Sin embargo, las restricciones regulatorias no parecían preocupar demasiado a Sandy Weill, verdadero arquitecto de la operación. La Administración Clinton impulsaba un proceso de desregulación financiera y la fusión aumentó la presión para flexibilizar el marco legal. La apuesta regulatoria terminó saliendo bien. La Gramm-Leach-Bliley Act eliminó gran parte de las barreras impuestas por la Glass-Steagall Act y legitimó el modelo de banco universal que Citigroup ya había anticipado.
Pioneros
De alguna manera, la fusión se adelantó a su tiempo. El mercado reaccionó con entusiasmo: las acciones de Citicorp subieron un 26% el día del anuncio, hasta los 180,50 dólares. En términos de evolución bursátil relativa, la acción de Citi mantuvo el impulso durante los años siguientes, antes de que la crisis financiera cambiara por completo la percepción del grupo.
Sobre el papel, el modelo era extremadamente atractivo. Los clientes podrían acceder a servicios de banca comercial, brokerage, seguros y banca de inversión dentro de una misma entidad. Se esperaba que las fortalezas de ambas compañías generaran importantes sinergias y aumentaran tanto la rentabilidad como la fidelidad de los clientes. Sin embargo, los desafíos aparecieron mucho antes de lo previsto. Las culturas organizativas de ambas entidades eran muy distintas. Citicorp conservaba la cultura prudente y burocrática de un banco comercial global, mientras Travelers representaba la agresividad comercial y la toma de riesgos características de Wall Street en los años noventa.
Las diferencias también se reflejaban en sus líderes, Reed y Weill, y, aunque la fusión prometía combinar sus virtudes, terminó enfrentando dos formas muy distintas de entender el liderazgo financiero. El conflicto desembocó en una lucha interna de poder cuyo vencedor fue Weill. Su visión terminó imponiéndose y Reed abandonó Citigroup en abril de 2000.
Pero los problemas no acabaron ahí. Administrar un grupo tan grande, global y diversificado resultó mucho más complejo de lo previsto. Apenas tres años después de la fusión, Citigroup anunció la separación de Travelers Property Casualty, su negocio asegurador. El "supermercado financiero" empezaba a mostrar sus primeras grietas.
Tras la salida de Weill como CEO, Citi intentó pasar de una etapa centrada en el crecimiento y las adquisiciones a otra enfocada en el control, la reputación y la eficiencia. Sin embargo, la complejidad creada seguía ahí. Durante varios años, el mercado todavía creyó en el modelo. Citi continuó siendo uno de los bancos más grandes y rentables del mundo, mientras la expansión del crédito y la innovación financiera mantenían el optimismo sobre los grandes conglomerados bancarios.
Ese equilibrio terminó rompiéndose con la crisis financiera de 2008.Citigroup llegaba especialmente expuesto: enorme tamaño, estructura difícil de gestionar y fuertes posiciones en productos hipotecarios estructurados, incluidos CDO vinculados al mercado subprime. Lo que durante los años de bonanza parecía diversificación -banca comercial, mercados, banca de inversión, tarjetas y gestión patrimonial bajo un mismo techo- terminó convirtiéndose en una dificultad para medir y controlar el riesgo. Cuando desapareció la liquidez y muchos activos complejos dejaron de tener precios fiables, el modelo mostró su cara más vulnerable. Además, Citi era ya una entidad demasiado grande e interconectada para caer sin consecuencias sistémicas y terminó siendo rescatada por el Gobierno estadounidense.
La crisis golpeó toda la gran banca norteamericana. Sin embargo, a diferencia de otros grandes jugadores del sistema financiero estadounidense, como JPMorgan Chase o Bank of America, Citi nunca recuperó plenamente la confianza del mercado ni su posición relativa frente a sus principales competidores. Incluso Bank of America, también muy afectado durante la crisis, consiguió reconstruir una parte importante de su valor bursátil en los años posteriores. Citigroup, en cambio, quedó asociado durante mucho tiempo a una percepción de complejidad excesiva, dificultades de integración y menor capacidad de ejecución. En cierta medida, la propia arquitectura creada por la fusión terminó convirtiéndose en un lastre para el grupo.
El rescate no solo salvó a Citigroup; también enterró definitivamente la versión más ambiciosa de la operación. A partir de 2009, el grupo comenzó a vender activos, separar negocios no estratégicos y reducir complejidad. La banca universal no desapareció. JPMorgan Chase y Bank of America demostraron que la integración de banca minorista, banca comercial, banca de inversión, mercados y gestión patrimonial podía funcionar bajo determinadas condiciones. Pero el caso Citi dejó una advertencia clara. El "supermercado financiero" imaginado por Sandy Weill nunca llegó a funcionar como había sido concebido. La fusión que quiso demostrar que todos los servicios financieros podían integrarse bajo un mismo techo terminó recordando a los directivos que la escala solo crea valor cuando la complejidad puede gobernarse.
Andrés Mesa | Profesor de Económicas de la Universidad de Navarra
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