¿Falta talento o sobran filtros? Para superar el problema de los puestos que no se cubren conviene cambiar la idea de que no hay profesionales por la de saber acceder al talento disponible. El mercado de trabajo cuenta con capacidades, pero muchas organizaciones no saben alcanzarlas.
¿Podrá alguien solucionar en breve el problema de los puestos de trabajo que son difíciles de cubrir? El desajuste de talento es un problema mundial que en el caso de España afecta a la línea de flotación de nuestro mercado de trabajo.
Desde hace décadas, conviven tasas de desempleo elevadas con miles de vacantes que no se cubren, y las propuestas habituales para afrontarlo -reformas educativas, impulso de competencias digitales, microcredenciales, colaboración público-privada o estrategias de atracción- se siguen considerando necesarias, pero avanzan a un ritmo más lento que la transformación del trabajo. Además, entre un 70% y un 80% de las compañías declara dificultades para encontrar candidatos con las competencias necesarias y cubrir vacantes clave, según informes del WEF, OCDE, ManpowerGroup, SEPE, Banco de España, InfoJobs o Adecco.
Por eso empieza a ganar fuerza otra lectura complementaria: quizá parte de la escasez no sea una ausencia real de profesionales, sino la falta de acceso al talento disponible. La idea de que saber acceder al talento es mucho más relevante que hablar sólo de escasez de talento no quiere decir que ya no haya escasez, sino que la narrativa de escasez permanente ("no hay talento") empieza a ser menos útil que una nueva narrativa basada en el hecho de que hay talento, pero no lo estamos "alcanzando". Es decir, el mercado sí tiene capacidades, pero muchas organizaciones no las alcanzan porque siguen diseñando puestos y procesos con supuestos antiguos: titulitis, requisitos inflados, localización obligatoria, horarios rígidos o entrevistas que filtran por "encaje" más que por desempeño. La pregunta cambia: ¿falta talento, o falta rediseñar el trabajo para encontrarlo?.
Ejemplos de escasez
En un mercado laboral con menos puestos disponibles, y también con menos empleos tradicionales -particularmente en niveles iniciales-, aunque esto no implica necesariamente que nos encontremos ante un mercado en el que ya no hay oportunidades de trabajo, las clasificaciones mundiales de los perfiles más difíciles de encontrar señalan hacia los sectores de tecnología y datos, industria, energía, utilities o manufactura avanzada, sin olvidar la construcción y oficios, donde Eures Europa identifica escasez de talento en oficios de construcción e ingeniería (electricistas, operarios de construcción, soldadores, fontaneros, carpinteros o albañiles); salud y cuidado (la OMS estima un déficit global de trabajadores sanitarios hacia 2030); logística y conducción profesional, ventas y márketing o sostenibilidad.
En el caso específico de España, los perfiles que más cuesta cubrir, según las actualizaciones que hacen ManpowerGroup, Randstad o el SEPE, son oficios cualificados y técnicos industriales en sectores como industria, construcción o mantenimiento (soldadores, electromecánicos, montadores, electricistas, carpinteros, fontaneros o albañiles); profesionales de logística, transporte, distribución y automoción; perfiles de tecnologías de la información; profesionales de ingeniería; comerciales; auditores y analistas financieros.
Falta de 'acceso'
Una parte grande de la "falta de talento" era en realidad falta de acceso: filtros, geografía, rigidez y procesos no inclusivos. Lo que está cambiando es que la inteligencia artificial, la flexibilidad y hasta el diseño inclusivo están ampliando de forma realista quién puede trabajar, desde dónde y cómo se evalúa.
Dicho de otra forma, muchas "escaseces" son, en parte, creadas por diseño: requisitos inflados, titulitis, años de experiencia arbitrarios y entrevistas que miden "encaje" más que desempeño.
De la sentencia de "no hay candidatos" se pasa a decir que "nuestros filtros están recortando el pool de talento". Así, LinkedIn Economic Graph estima que un enfoque basado en habilidades puede multiplicar el tamaño del pool de candidatos (a escala global) al incluir perfiles que tienen habilidades transferibles aunque no vengan del puesto exacto.
Y un informe de McKinsey recuerda que "las empresas han tenido dificultades para encontrar a los candidatos adecuados para puestos vacantes importantes y, después, retener al talento que contratan", pero señala que "mediante un enfoque basado en habilidades, las organizaciones pueden aumentar el número y la calidad de los candidatos que se presentan a puestos vacantes".
A esto se añade que el talento existe, pero no encaja en moldes rígidos. "Escasez" a menudo significa "no estamos ofreciendo condiciones compatibles con la vida real" o "no estamos construyendo talento internamente".
Parte del talento oculto no está fuera del mercado por falta de capacidad, sino por incompatibilidad con ciertos horarios, cuidados, salud o transición de carrera. Algunas investigaciones de la OCDE documentan que la participación y el empleo caen con fuerza tras los 60 años y, sobre todo, tras los 65. La palanca no es "inventar talento", sino hacer el mercado laboral utilizable para más personas (diseño de roles, flexibilidad o adaptación).
También puede ser que el proceso de selección expulse capacidades, porque el embudo de selección de una compañía puede estar diseñado para un único tipo de cerebro, y es posible que haya profesionales de alto potencial que rinden peor en entrevistas o en pruebas no adaptadas, aunque podrían rendir muy bien en el trabajo real. Un estudio de Harvard Business School recuerda que compañías como SAP o Microsoft han reformado sus procesos para acceder al talento neurodiverso que los métodos tradicionales no captaban.
También hay que tener en cuenta que la geografía deja de ser una barrera: el trabajo remoto e híbrido y la colaboración digital cambian el mercado, y una organización puede acceder al talento fuera de su radio local. Además, un profesional puede acceder a trabajos antes "prohibidos" por ubicación.
Estudios de la OCDE y la OIT señalan asimismo que la adopción del trabajo remoto puede conectar oportunidades con regiones no metropolitanas, lo que afecta a la participación laboral.
Principios para una solución complicada
El enfoque en las habilidades junto con el rediseño del trabajo puede reducir muchas vacantes, pero no elimina por sí solo la escasez estructural de los puestos que no se cubren, y no es una solución definitiva para que las empresas resuelvan ese problema de talento necesario para determinados puestos.
- En una encuesta a empleadores la OCDE muestra asimismo que las compañías que buscan habilidades 'verdes', digitales y de inteligencia artificial tienen más probabilidad de sufrir escasez de talento: la transición tecnológica empuja la demanda hacia habilidades específicas más rápido de lo que el mercado las suministra. Ahí, aunque se mejore el acceso, se sigue compitiendo por perfiles escasos. Cuando la transición crea necesidad de 'expertise' especializado, entran límites duros: años de aprendizaje, experiencia práctica, regulación en algunos campos, capacidad del sistema formativo, etcétera.
- La estrategia basada en habilidades puede ampliar el número de candidatos que podrían hacer un determinado trabajo, pero esto sólo sirve si esas personas aceptan ese trabajo.
- La OCDE recuerda que las compañías de baja productividad tienden a atribuir sus 'escaseces' a bajos salarios y a malas condiciones de trabajo. Si el problema es el atractivo, abrir el 'embudo' de la selección no arregla que la gente rechace ese empleo o decida irse cuanto antes. Así, si el empleo compite mal (salario, turnos, carga, ubicación, riesgos físicos y mentales no compensados), el mercado se ordena solo, y los trabajadores se mueven hacia mejores ofertas. Aquí la escasez no es tanto de talento como de empleos de calidad.
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